Lesprovocations du professeur Choron, les couvertures de Reiser, ne doivent pas devenir des piĂšces de cabinet de curiositĂ©s : c'est aux hommes des annĂ©es 2000 que, grĂące Ă  Thiellement, elles s'adressent, malgrĂ© la distance temporelle, et malgrĂ© les ruptures idĂ©ologiques qui ont brisĂ© leurs « machines de guerre ». Contempler la beautĂ© de la nature, c'est comme contempler une oeuvre d'art et ĂȘtre touchĂ© par elle. La beautĂ© a quelque chose de spirituel; elle nous donne un sentiment d'harmonie, et peut nous exalter; elle nous transfigure car elle nous sort de nos perceptions quotidiennes et nous surprend comme si c'Ă©tait la premiĂšre fois que nous Ă©prouvions une telle Ă©motion. Les spĂ©cialistes en psychologie positive Seligman & Peterson - 2004 ont dĂ©terminĂ© que la reconnaissance de la beautĂ© fait partie des 6 vertus et 24 forces de caractĂšre de l'ĂȘtre, qui nous permettent d’auto-rĂ©guler notre bonheur ; voici ces vertus et forces SAGESSE ET CONNAISSANCES Forces cognitives qui impliquent l’acquisition et l’utilisation de connaissances. – CrĂ©ativitĂ©, ingĂ©niositĂ© et originalitĂ© – CuriositĂ© et intĂ©rĂȘt accordĂ© au monde – Discernement, pensĂ©e critique et ouverture d’esprit – Amour de l’étude, de l’apprentissage – Recul sur les Ă©vĂ©nements, Sagesse COURAGE Forces Ă©motionnelles qui impliquent l’exercice de la volontĂ© afin d’atteindre les buts que l’on s’est fixĂ©s, malgrĂ© les obstacles externes ou internes. – Courage et vaillance – AssiduitĂ©, application et persĂ©vĂ©rance – HonnĂȘtetĂ©, intĂ©gritĂ© et sincĂ©ritĂ© – Joie de vivre, enthousiasme, vigueur et Ă©nergie HUMANITÉ Forces interpersonnelles qui impliquent de soucier des autres et d’en faire des amis. – CapacitĂ© d’aimer et d’ĂȘtre aimĂ©e – Gentillesse et gĂ©nĂ©rositĂ© – Intelligence sociale JUSTICE Forces qui sont Ă  la base d’une vie sociale harmonieuse, qui sous-tendent une vie communautaire saine. – CitoyennetĂ©, travail d’équipe et fidĂ©litĂ© – ImpartialitĂ©, Ă©quitĂ© et justice – Leadership capacitĂ© Ă  diriger TEMPÉRANCE – MODÉRATION Forces qui protĂšgent contre les excĂšs. – Le Pardon – Modestie et humilitĂ© – PrĂ©caution, prudence, et discrĂ©tion – MaĂźtrise de soi et autorĂ©gulation TRANSCENDANCE Forces qui favorisent l’ouverture Ă  une dimension universelle, des liens avec l’univers et donnent un sens Ă  la vie individuelle. – Reconnaissance de la beautĂ© – Gratitude – Espoir, optimisme et anticipation du futur – Humour et enjouement – Confiance en la vie, spiritualitĂ© et foi. Vous pouvez Ă©valuer gratuitement et ainsi d'identifier facilement vos 5 principales forces de caractĂšre, Ă  partir d'un questionnaire de 240 questions en français sĂ©lectionnez la langue française sur page d'accueil Comptez une demi-heure pour rĂ©pondre d'instinct aux 240 questions. Et vous quelles sont vos 5 principales forces ? Un spectacle magnifique donnĂ© par Dame Nature Articles rĂ©cents Purifier vos pierres au sel indirect Uploaded by Chemins du bien-ĂȘtre on 2019-03-26. 27 Mars 2019 Chemins du bien-ĂȘtre 2019 Les chemins du bien-ĂȘtre...avec soi-mĂȘme ! Etre bien avec soi-mĂȘme...n’est ce pas finalement, ce Ă  quoi nous aspirons... 19 DĂ©cembre 2018 psychologie positive Psychologie positive AmĂ©liorez votre estime de soi comment mieux vous aimer PrĂ©sentation positive ludique rĂ©alisĂ©e en atelier du bonheur un tableau rĂ©capitulatif de nos qualitĂ©s et compĂ©tences... 7 Janvier 2016 Psychologie positive La psychologie positive, mais qu'est-ce donc exactement ? La psychologie positive est la science du bonheur » car elle s’intĂ©resse Ă  ce qui rend les gens plus heureux,... 22 Octobre 2015 AuxCabinets MalgrĂ© l’humour et la vertu Il faut ici montrer son cul MalgrĂ© la haine et la fiertĂ© Il faut ici se dĂ©froquer MalgrĂ© l’amour et la tendresse Il faut ici montrer ses fesses. Poussez ! Poussez ! Les constipĂ©s Le temps ici n’est pas comptĂ© Venez ! Venez ! Foules empressĂ©es Soulager lĂ  votre diarrhĂ©e Car en ces lieux souvent chĂ©ris MĂȘme le papier y est fourni. Soit CĂ©line Lacour PremiĂšre publication le 28/06/2018 – Article de recherche Le processus de coaching le rapport collaboratif, la posture du coach notamment est un atout majeur Ă  l’accompagnement du changement en faveur de la performance effet,les apports du coaching sont essentiels Ă  la remise en question des pratiques, des Ă©ventuelles croyances limitantes, et des rĂ©sistances au changement qu’implique une stratĂ©gie de RSE. En outre, la RSE a un spectre trĂšs large et une vision englobante qui favorisent la mise en exergue des connexions entre les sujets traitĂ©s au sein d’une entreprise et des interactions entre les individus qui portent ces mĂȘmes sujets. Ainsi, la RSE permet d’apprĂ©hender un sujet dans sa complexitĂ©, dans son ensemble, sans exclure une logique liĂ©e Ă  un processus ou Ă  un mĂ©tier au profit d’un autre secteur d’activitĂ© de l’organisation. L’accompagnement d’un coach qui comprend la complexitĂ© des ĂȘtres humains et la complexitĂ© des rapports humains dans une organisation, son regard systĂ©mique, sont dĂ©terminants pour apprĂ©hender l’approche globale et complexe de la RSE. Les disciplines du coaching et de la responsabilitĂ© sociĂ©tale sont deux disciplines humanistes qui tendent Ă  remettre l’individu au cƓur de la prise de dĂ©cision. Leurs nombreux points de convergence A laissent Ă  penser que leur association est bĂ©nĂ©fique B pour atteindre la performance RSE. 1. Identification des points de concordance des disciplines de coaching et de RSE En premier lieu, il convient de mettre en exergue que les deux disciplines de coaching et de responsabilitĂ© sociĂ©tale se rejoignent Ă  bien des Ă©gards et ce, tout particuliĂšrement sur leurs fondements » humanistes, sur leurs principes directeurs, ainsi que sur le prĂ©requis dequestionnement permanent de nos pratiques et modes de pensĂ©es. disciplines humanistes et transversales la ResponsabilitĂ© sociĂ©tale et le Coaching des notions de coaching, de dĂ©veloppement durable et de RSE de la responsabilitĂ© sociĂ©tale RSE et du dĂ©veloppement durable DD Le dĂ©veloppement durable est un dĂ©veloppement qui rĂ©pond aux besoins du prĂ©sent sans compromettre la capacitĂ© des gĂ©nĂ©rations futures de rĂ©pondre aux leurs ». Ce dĂ©veloppement rĂ©pond aux besoins essentiels des plus dĂ©munis, Ă  qui il convient d’accorder la plus grande prioritĂ© ». Cette premiĂšre dĂ©finition du dĂ©veloppement durable a Ă©tĂ© rĂ©digĂ©e en 1987 dans le rapport BrundtlandĂ  la demande de la Commission mondiale sur l’environnement et le dĂ©veloppement de l’ONU, prĂ©sidĂ©e par la NorvĂ©gienne Mme Brundtland. La norme ISO 26000 Aubrun et al., 2010 dĂ©finit la responsabilitĂ© sociĂ©tale RS comme Ă©tant la contribution des organisations au dĂ©veloppement durable ». On parle de la RSO pour les organisations ou de la RSE pour les entreprises. La responsabilitĂ© d’une organisation vis-Ă -vis des impacts de ses dĂ©cisions et de ses activitĂ©s sur la sociĂ©tĂ© et sur l’environnement, se traduisant par un comportement transparent et Ă©thique qui contribue au dĂ©veloppement durable y compris Ă  la santĂ© et au bien-ĂȘtre de la sociĂ©tĂ©, prend en compte les attentes des parties prenantes*, respecte les lois en vigueur et est compatible avec les normes internationales, et est intĂ©grĂ© dans l’ensemble de l’organisation et mis en Ɠuvre dans ses relations ». * Parties prenantes toute personne ayant un intĂ©rĂȘt dans les dĂ©cisions ou activitĂ©s d’une organisation actionnaires, collaborateurs, clients, concurrents, fournisseurs, communautĂ©s locales, riverains, pouvoirs publics, financiers, banques, etc.. DĂ©finition du processus de coaching Au prĂ©alable, il convient d’insister sur la relation d’accompagnement le coaching est une relation interpersonnelle qui permet Ă  une personne accompagnĂ©e par un coach d’atteindre un objectif qu’elle s’est fixĂ©e en autonomie. Le coach a pour la personne accompagnĂ©e une considĂ©ration positive inconditionnelle, il s’intĂ©resse au coachĂ© avec respect et chaleur mais sans aucune implication Ă©motionnelle excessive. Il accueille avec empathie l’émotion, cherche Ă  la comprendre, mais il ne l’éprouve pas. Le coach accompagne le coachĂ© Ă  se connecter avec son moi profond », ses valeurs, son mode de fonctionnement affectif et Ă©motionnel, son systĂšme de pensĂ©e. Il l’aide Ă  dĂ©couvrir ses ressources latentes et ce qu’il a de meilleur en lui pour atteindre son objectif de vie personnelle et/ou professionnel. Il s’agit en quelque sorte de savoir qui je suis, pour dĂ©cider oĂč j’ai envie d’aller et comment j’y vais ». Le coachĂ© fait souvent appel au coach pour dĂ©tecter et libĂ©rer ses potentiels afin de dĂ©velopper sa performance dans un domaine. En l’espĂšce, il s’agit pour le coachĂ© de dĂ©velopper avec l’aide d’un coach sa performance en matiĂšre de RSE sa capacitĂ© Ă  prendre systĂ©matiquement en compte l’impact de ses dĂ©cisions sur les parties prenantes, ainsi que la capacitĂ© de dialoguer avec ces derniĂšres Ă©couter de maniĂšre active et avec un respect inconditionnel les parties prenantes potentiellement impactĂ©es au sein d’un Ă©cosystĂšme. L’impact sur la nature et sur les hommes est au cƓur de la prise de dĂ©cision responsable. Finalement la RSE pour le coach c’est Respect, Sollicitude et Empathie-Ecoute ; Et la RSO du coach c’est aussi ResponsabilitĂ©, Silence et Ouverture d’esprit. L’importance du dialogue en matiĂšre de RSE et de l’écoute inconditionnelle Le dialogue et la prise en compte des attentes et des intĂ©rĂȘts des parties prenantes internes et externes impactĂ©es par les dĂ©cisions d’une entreprise est un des principes fondamentaux de la RSE fondĂ©e sur la norme ISO 26000. Le dialogue n’est pas une simple discussion amicale ni un Ă©ventuel rapport de force dĂ©sĂ©quilibrĂ©. Dialoguer avec les parties prenantes au sens d’une relation complĂ©mentaireimplique la reconnaissance de l’autre, de soi, des diffĂ©rences de points de vue et une entente sur l’objectif en commun Ă  atteindre. Il peut s’agit en interne du dialogue social pour amĂ©liorer les conditions de travail, ou en externe, de dialoguer pour amĂ©liorer la qualitĂ© de service en lien direct avec les clients, ou avec les fournisseurs, etc. L’écoute de la personne dĂ©cisionnaire » doit ĂȘtre rĂ©elle et indĂ©fectible pas d’abus de position dominante de la part du dĂ©cisionnaire pour une rĂ©elle prise en compte des besoins des autres parties impactĂ©es ou potentiellement impactĂ©es. Sans oublier, la nĂ©cessaire prise en compte des besoins des plus dĂ©munis rapport Brundtland. Le dialogue au cƓur de la RSE fait rĂ©sonance avec l’écoute inconditionnelle du coach qui permet notamment au coachĂ© d’apprendre Ă  s’écouter lui-mĂȘme, Ă  s’accepter, Ă  Ă©couter autrui et Ă  accepter autrui. L’entourage du coachĂ© est impactĂ© par le processus de coaching et les avantages et inconvĂ©nients de l’atteinte de l’objectif du coachĂ© sur ces parties prenantes fondamentales seront questionnĂ©s par le coach responsable l’écologie sera vĂ©rifiĂ©e. La mise en lumiĂšre des apports du coaching dĂšs l’exploration des notions de dĂ©veloppement durable DD et de RSE Au mĂȘme titre que le coaching est une ouverture, et non un dogmatisme, les notions de dĂ©veloppement durable et de RSE seront abordĂ©s en tant que concepts et non de prĂ©ceptes. Le coach adopte une position basse dans le cadre des entretiens. Le coach, par essence, ne sait pas, c’est pourquoi il questionne le coachĂ© et se renseigne sur sa carte du monde. Alors, lorsqu’un coachĂ© lui demande d’expliquer la RSE, quand bien mĂȘme le coach serait expert dans ce domaine, il ne sait l’instar de Philippe Decaen, Directeur gĂ©nĂ©ral de la Cpam de la Manche,qui introduit de la façon suivante le rapport annuel RSE de son Organisme Vous vous demandez encore ce qu’est la RSE ? Rassurez-vous ! Pour ĂȘtre tout Ă  fait franc, il m’a fallu un peu de temps pour le comprendre rĂ©ellement
 Ce que je sais c’est qu’il s’agit de l’affaire de tous mais nous avons beaucoup Ă  apprendre 
 ». Le coach est dans la position de celui qui ne sait pas et il va chercher Ă  se renseigner auprĂšs de son client pour entrer dans son univers et essayer de comprendre sa vision du monde et, en l’espĂšce, sa reprĂ©sentation de la RSE sa carte du monde de la RSE ». Le mode de pensĂ©e du coachĂ© est celui qui prime dans le cadre du coaching. La vision du coach de la RSE ne doit interfĂ©rer Ă  aucun moment ; le coach la garde pour lui. Le travail de coach consiste Ă  accompagner son client vers la prise de conscience de ses connaissances, de ses ressources mobilisables en matiĂšre de performance RSE. Le triangle de Karpman ou le piĂšge de vouloir sauver la PlanĂšte ou le coachĂ© » Un des Ă©cueils Ă  Ă©viter en matiĂšre de RSE serait de tomber dans le jeu psychologique du triangle de Karpman. PiĂšge qui pourrait se refermer sur celui qui voudrait se positionner en sauveur de la PlanĂšte » ou de l’HumanitĂ© ». Le triangle de Karpman est composĂ© de 3 cĂŽtĂ©s le sauveur, la victime, le persĂ©cuteur. Les 3 rĂŽles pourraient ĂȘtre successivement portĂ©s par le coachĂ© qui voudrait sauver la PlanĂšte » ou par le coach qui voudrait sauver le coachĂ© ». DiffĂ©rents scĂ©narii de ce jeu psychologique sont imaginables en matiĂšre de coaching de performance RSE – le coachĂ© exprime une demande de dĂ©velopper ses compĂ©tences pour atteindre la performance RSE, il perçoit son coach comme un sauveuret s’il n’arrive pas Ă  atteindre son objectif, il s’estime alors victime d’un mauvais coaching et le coach vexĂ© prendrait la posture d’un persĂ©cuteur qui critiquerait Ăąprement le coachĂ© et poursuivrait sa victime », incapable de s’investir. Le coachĂ© qui voulait sauver la PlanĂšte » s’estimant victime d’un mauvais coaching devient Ă  son tour persĂ©cuteur prĂȘt Ă  s’attaquer Ă  la rĂ©putation du coach. – le coach pourrait Ă©galement endosser le rĂŽle de persĂ©cuteur-culpabilisateur par un questionnement disqualifiant » et manipulateur Comment pouvez-vous avoir un objectif de RSE et possĂ©der une voiture de sport si polluante ? ». Le coach sort du piĂšge du triangle de Karpman en travaillant sur la position adulte du coachĂ© et en restant campĂ© sur la sienne tout en gardant sa rigueur Ă©thique constamment Ă  l’esprit. La pratique de la dialogique dĂšs la dĂ©finition des notions de DD et de RSE La dialogique consiste Ă  chercher Ă  concilier deux logiques l’une ET » l’autre plutĂŽt que de les opposer l’une OU » l’autre. De la sorte, on ne peut sĂ©parer, voire opposer, le dĂ©veloppement durable DD de la RSE mĂȘme si certaines personnes associent davantage le dĂ©veloppement durable Ă  l’axe environnemental et la RSE au volet social. On ne peut privi-lĂ©gier une dimension sociale ou environnementale plutĂŽt qu’une autre puisque la responsabilitĂ© sociĂ©tale est une approche globale et complexe les impacts, les problĂšmes environnementaux auront des consĂ©quences sur l’humain et sur le dĂ©veloppement Ă©conomique durable et soutenable pour les humains. Les interdĂ©pendances entre les 3 piliers du DD et les interactions entre les hommes toute gĂ©nĂ©ration confondue sont nombreuses au niveau de l’entreprise et de son Ă©cosystĂšme, et de la sociĂ©tĂ© en gĂ©nĂ©ral. Enfin, le dĂ©veloppement durable reprĂ©sente pour certains l’intĂ©rĂȘt gĂ©nĂ©ral. La RSE serait alors la contribution d’une entreprise Ă  l’intĂ©rĂȘt gĂ©nĂ©ral, Ă  la prĂ©servation d’un bien commun ? Nous aborderons plus particuliĂšrement le concept de RSE dans ce mĂ©moire, pour explorer le monde de l’entreprise sans pour autant exclure, d’aucune façon, la notion de DD dans son approche globale culturelle et internationale. Deux disciplines transversales au spectre large et partageant de nombreuses problĂ©matiques en commun Le coaching est une discipline ouverte Ă  un ensemble de thĂ©ories de sciences et de disciplines de dĂ©veloppement personnel faisant de cette pratique, une discipline transversale des sciences humaines. Cette transversalitĂ© lui permet de balayer un champ trĂšs large de problĂ©matiques rencontrĂ©es par nos contemporains. Au mĂȘme titre que la RSE fondĂ©e sur la norme ISO 26000 7 questions centrales et 36 domaines d’actions, cf. annexe 1 embrasse un champ trĂšs large de problĂ©matiques pouvant ĂȘtre abordĂ©es dans le cadre des processus de coaching on pense en premier lieu Ă  la prĂ©servation des ressources humaines, Ă  la dĂ©tection des potentiels et des talents, et au renforcement du lien intergĂ©nĂ©rationnel. En ce qui concerne la prise en compte de la souffrance au travail, le coach peut accompagner des salariĂ©s dans la gestion des Ă©motions, la gestion du stress et la prĂ©servation des risques psychosociaux RPS pouvant conduire au burn out, bore out, brown out Born out Ă©puisement au travail ; Bore out le salariĂ© est malade Ă  cause de l’ennui au travail ; Brown out l’individu souffre du manque de sens au travail. La relation d’aide du coach en matiĂšre de RPS n’est pas celle d’un thĂ©rapeute. Par ailleurs, le dĂ©veloppement de compĂ©tences qui est nĂ©cessaire tout au long d’une carriĂšre l’employabilitĂ© des salariĂ©s ou le renforcement de ces derniers sur leurs ressources mobilisables, peut ĂȘtre accompagnĂ© par un coach. La question de la lutte contre les prĂ©jugĂ©s, et le jugement d’autrui en gĂ©nĂ©ral, qui sont une source de grande souffrance chez ceux qui les subissent va de pair avec la question des apports de la diversitĂ© Ă  la performance de l’entreprise performance RSE maintenir les seniors dans l’emploi, donner la chance aux nouvelles gĂ©nĂ©rations d’entrer dans le marchĂ© du travail, l’égalitĂ© femme-homme, l’insertion et maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap. Il peut ĂȘtre Ă©galement intĂ©ressant de faire appel Ă  un coach pour le dĂ©veloppement des capacitĂ©s Ă  manager et Ă  comprendre le mode de fonctionnement des gĂ©nĂ©rations Y ou Z » afin de maintenir la cohĂ©sion d’équipe intergĂ©nĂ©rationnelle. En ce qui concerne le thĂšme de l’acceptation de l’altĂ©ritĂ©, le coach utilise diverses mĂ©thodes dont celle de la communication non violente, qui aide Ă  rĂ©tablir une communication sincĂšre et non violente entre les parties impactĂ©es. Le dialogue entre les diffĂ©rentes cultures et les diffĂ©rentes gĂ©nĂ©rations peut aussi ĂȘtre accompagnĂ© par un coach. Le questionnement des pratiques et des croyances limitantes un prĂ©requis Un fil conducteur semble pouvoir ĂȘtre tissĂ© entre les disciplines de RSE et de coaching la remise en cause avant tout. S’engager dans l’atteinte de la performance RSE c’est accepter l’idĂ©e de remettre en question les pratiques, les comportements et les mentalitĂ©s. La RSE fondĂ©e sur la norme ISO 26000 est d’application volontaire. Elle invite les personnes volontaires Ă  questionner les pratiques professionnelles existantes et les comportements au regard de 7 questions centrales. L’objectif est de les remettre en cause, de maniĂšre autonome, lorsque ces derniers ne sont pas responsables ou Ă©thiques au regard du rĂ©fĂ©rentiel ISO 26000. La remise en question de certains comportements ou d’éventuelles croyances limitantes par le coachĂ© lui-mĂȘme est favorisĂ© par le travail d’accompagnement et de questionnement du coach. Le coach responsable applique cette remise en cause Ă  ses propres pratiques et cette autorĂ©flexivitĂ© est permanente et Ă©thique. Carl Rogers 2005 invite Ă  la contestation y compris de ses propres travaux pour permettre le dĂ©veloppement humain et une construction progressiste et positive de l’avenir des individus et de l’humanitĂ© en gĂ©nĂ©ral. La dĂ©finition de la notion de performance D’une maniĂšre gĂ©nĂ©rale, la performance est un rĂ©sultat chiffrĂ© obtenu dans le cadre d’une compĂ©tition. Au niveau d’une entreprise, la performance exprime le degrĂ© d’accomplissement des objectifs poursuivis. La performance peut Ă©galement ĂȘtre mesurĂ©e par des indicateurs de performance correspondant Ă  des critĂšres qualitatifs ou quantitatifs de rĂ©sultats. Le triangle de Gibert 1980 positionne la performance au centre d’un triangle regroupant 3 notions l’efficience, la pertinence, et l’efficacitĂ©. La performance en matiĂšre de RSE est une performance Ă©largie aux questions sociĂ©tales et Ă  l’évaluation de l’impact du rĂ©sultat atteint, pour une activitĂ© donnĂ©e, sur les parties prenantes internes et externes. Ce progrĂšs sera Ă©valuĂ© sur trois dimensions interdĂ©pendantes la conciliation de la performance Ă©conomique, le progrĂšs social prĂ©servation des ressources humaines et valorisation du capital immatĂ©riel et la prĂ©servation des ressources naturelles. Une performance en matiĂšre de RSEcontribue Ă  un dĂ©veloppement durable des organisations et des Hommes qui la font vivre, au sein d’un Ă©cosystĂšme. La performance sociĂ©talepeut Ă©galement indiquer le niveau d’engagement de l’entreprise dans les domaines environnementaux, humanitaires, culturels, et le niveau de dialogue avec les parties prenantes dont l’organisation fait montre lors de sa prise de dĂ©cision. 2. Les principes directeurs du coaching et les valeurs fondamentales de la RSE Les principes directeurs en matiĂšre de coaching et de RSE Les principes du coaching Le principe d’action l’engagement du client dans le processus mĂšne ce dernier vers la prise de conscience, la verbalisation et la mise en action et le principe de responsabilitĂ© inaliĂ©nable de l’individu adulte libre et responsable de ses choix. Le coaching renvoie au principe d’autonomie et d’intelligence adaptative de l’homme. La rigueur Ă©thique est au cƓur de la pratique professionnelle du coach. Enfin, l’objectif Ă  atteindre doit faire sens pour le coachĂ© dans le respect de son Ă©cologie et de sa sĂ©curitĂ© ontologique. Les principes de la RSE Valeurs fondamentales de la RSE fondĂ©e sur l’ISO 26000 La norme ISO 26000 est une norme d’éthique et d’identification de la responsabilitĂ© sociĂ©tale d’une organisation responsable des impacts de ses dĂ©cisions et activitĂ©s sur les parties prenantes, au sein d’un Ă©cosystĂšme et d’un territoire. Les 7 principes de base de l’ISO 26000 sont la redevabilitĂ©, la transparence, le comportement Ă©thique, la reconnaissance des intĂ©rĂȘts des parties prenantes, le respect du principe de lĂ©galitĂ©, la prise en compte des normes internationales de comportement, et le respect des droits de l’homme. Les 7 questions centrales et les 36 domaines d’action de l’ISO 26000 sont dĂ©crits en annexe 1. Les rapprochements des deux disciplines au travers de certaines notions, concepts et valeurs fondamentales 1er rapprochement le concept de non-directivitĂ© Rogers, 2005 » Les normes sont par dĂ©finition d’application volontaire. La norme ISO 26000, n’est pas une norme d’exigences, elle n’est pas certifiable. Un rĂ©sultat doit ĂȘtre atteint par ceux qui dĂ©cident librement de la choisir comme rĂ©fĂ©rentiel et d’adopter un comportement Ă©thique, transparent et responsable. Les moyens restent libres l’individu conserve son libre arbitre et sa libertĂ© de choix et de priorisation des pistes de progrĂšs Ă  mettre en Ɠuvre. La non-directivitĂ© est respectĂ©e dans le cadre de la norme ISO 26000. La non-directivitĂ© en matiĂšre de coaching consiste en l’écoute inconditionnelle du coach qui accompagne le coachĂ© vers l’atteinte de l’objectif en l’espĂšce la performance RSE qu’il s’est fixĂ© lui-mĂȘme. Le coach laisse le coachĂ© donner le cap, la direction. Le coach questionne et libĂšre les ressources du client mais il n’interfĂšre d’aucune façon le coach ne donne pas de conseil, il ne juge pas. Il s’efface position basse pour que le coachĂ© puisse s’exprimer librement. Par essence, le coach ne sait pas. La non directivitĂ© est respectĂ©e quand le coachĂ© a le sentiment qu’il lui faut faire un choix et prendre une dĂ©cision dont lui seul est responsable. La non directivitĂ© est un concept Ă©laborĂ© par Carl Rogers en rĂ©ponse au paradoxe auquel le coach est confrontĂ©, laisser toute la place, s’effacer pour que le coachĂ© se libĂšre de ses contraintes. NĂ©anmoins, l’évidence de son influence rĂ©side dans sa seule prĂ©sence aussi chaleureuse soit-elle. L’influence du coach demeure intĂšgre s’il est conscient de ce paradoxe, s’il demeure trĂšs vigilant Ă  maintenir une position basse et respecte le code de dĂ©ontologie. 2Ăšme rapprochement la notion de responsabilitĂ© Une lĂ©gende amĂ©rindienne du colibri est racontĂ©e par Pierre Rabhi 2009 10 un jour dit la lĂ©gende, il y eut un immense incendie de forĂȘt. Tous les animaux terrifiĂ©s et atterrĂ©s observaient, impuissants, le dĂ©sastre. Seul le petit colibri s’active, allant chercher quelques gouttes d’eau dans son bec pour les jeter sur le feu. Au bout d’un moment, le tatou agacĂ© par ses agissements dĂ©risoires, lui dit Colibri ! Tu es fou ? Tu crois que c’est avec ces gouttes d’eau que tu vas Ă©teindre le feu ? – Je le sais, rĂ©pond le colibri, mais je fais ma part. » Cette image du colibri qui prend sa part pour Ă©teindre un incendie, renvoie Ă  la fois aux principes directeurs en coaching les principes d’actionet de responsabilitĂ© inaliĂ©nable de l’individu Adulte responsable de ses choix et de ses dĂ©cisions de faire ou ne pas faire et de la responsabilitĂ© sociĂ©tale de rendre compte principe de redevabilitĂ©des impacts de ses comportements et de ses dĂ©cisions sur les hommes et la nature RSE. Ainsi, il y a les colibris ceux qui cherchent Ă  regarder comment avancer pour ne pas subir les Ă©vĂšnements, prendre leur part, agir, avancer goutte aprĂšs goutte ». Et les autres qui dĂ©cident de rester spectateurs de la vie des autres. Cette petite goutte d’eau est comme un premier pas vers l’atteinte de l’objectif d’éteindre l’incendie, qui peut ĂȘtre une allĂ©gorie de la responsabilitĂ© sociĂ©tale face Ă  la situation de la PlanĂšte en pleine crise Ă©cologique, sociale et Ă©conomique. Par analogie, que ce soit Ă  l’échelle de l’entreprise, de la sociĂ©tĂ© ou de la PlanĂšte, tout le monde peut dĂ©cider de prendre sa part. Une double lecture de cette lĂ©gende amĂ©rindienne peut ĂȘtre faite d’une part la mise en exergue de l’hĂ©roĂŻsme du colibri qui rĂ©siste face au danger et aux moqueries de ceux qui estiment qu’il se bat contre des moulins Ă  vent ». A contrario, on peut y voir une forme de culpabilisation de ceux qui ne se fixent pas pour objectif de contribuer Ă  la performance RSE. Le respect du principe de responsabilitĂ© inaliĂ©nable de l’individus’accompagne de l’acceptation du libre choix de chacun de contribuer Ă  Ă©teindre l’incendie, de fuir, d’appeler au secours ou de dĂ©tecter la personne ayant les compĂ©tences idoines pour Ă©teindre le feu. Chacun portera la responsabilitĂ© de son choix face Ă  la situation. Il convient de compter sur l’intelligence adaptative des hommes et de rester positif. Petit Ă  petit le colibri fera son nid
 3Ăšme rapprochement l’éthique, un principe essentiel au cƓur de ces deux disciplines La RSE fondĂ©e sur la norme ISO 26000 est une norme d’éthique elle comporte une question centrale sur les droits de l’homme et sur la loyautĂ© des pratiques notamment qui trouve Ă©galement une vraie rĂ©sonance dans la rigueur Ă©thique du coach. Ainsi, s’engager dans une politique RSE c’est se poser la question de l’éthique de ses pratiques et de ses comportements. Un travail indispensable sur les valeurs. En matiĂšre de processus de coaching un travail sur les valeurs est essentiel. Qu’est ce qui est vraiment important pour le coachĂ© ? Les valeurs fondamentales de ce dernier seront interrogĂ©es par le coach. Le coachĂ© est en mesure de prendre conscience et de dĂ©terminer le sens de son action. Pour nourrir les valeurs essentielles qu’il aura identifiĂ©es au cours du processus de coaching, le coachĂ© s’accommodera de presque tous les comment ». Le coachĂ© est portĂ© par une Ă©nergie positive le sens, le pourquoi de sa vie, son identitĂ© profonde. Le coach l’aidera Ă  passer d’une logique de sens Ă  une logique d’actions et l’accompagnera Ă  identifier les nouveaux comportements qui seront en cohĂ©rence avec ses valeurs rĂ©vĂ©lĂ©es, conscientisĂ©es. L’atteinte de son objectif lui permettra de vivre en congruence et d’adopter de nouveaux comportements en cohĂ©rence avec ses valeurs. En matiĂšre de processus de RSE, un travail sur les valeurs fondamentales est un prĂ©alable Ă  la dĂ©marche. Un travail collectif sur les valeurs au travail peut ĂȘtre organisĂ© dans le cadre d’un coaching d’équipe afin d’identifier quelles sont les valeurs partagĂ©es dans l’entreprise. Le coach demeure trĂšs attentif Ă  la sĂ©mantique lexicale et interroge le sens des mots clefs utilisĂ©s. Ce travail sur les valeurs permet Ă  tous les collaborateurs d’une Ă©quipe, ou aux membres d’un groupe de travail composĂ© de diffĂ©rents profils et mĂ©tiers, d’exprimer les valeurs essentielles dans leur vie professionnelle voire Ă©galement personnelle. Parfois, derriĂšre une mĂȘme valeur, la vision ne sera pas la mĂȘme. Cela permet aux participants, aux personnes coachĂ©es, de mieux communiquer entre eux et contribue Ă  renforcer la cohĂ©sion d’équipe si les conditions d’un dialogue sont rĂ©unies une Ă©coute et un respect mutuel ainsi que l’acceptation des diffĂ©rents points de vue. Le coach encourage les participants Ă  laisser la crĂ©ativitĂ© du groupe s’exprimer. Le coach ne fait pas la synthĂšse des travaux de rĂ©flexion sur les valeurs, le coach ne donne pas de conseil ni de solution. La solution viendra du groupe et de leur capacitĂ© Ă  trouver un consensus sur des valeurs fondamentales partagĂ©es. En cas de dĂ©saccord sur les termes ou sur la hiĂ©rarchisation des valeurs, un leader portera la synthĂšse des travaux du groupe celui qui par sa force de prĂ©sence, son leadership aura su susciter l’adhĂ©sion. L’intĂ©rĂȘt du travail sur les valeurs est de donner du sens Ă  l’action des parties prenantes internes. Pour satisfaire les valeurs qui leur sont importantes, la motivation sera trĂšs forte. Les valeurs perçues et vĂ©cues par les collaborateurs au sein de leur entreprise parties prenantes internes peuvent ĂȘtre diffĂ©rentes des valeurs perçues par les parties prenantes externes. L’intĂ©rĂȘt de se lancer dans un processus de RSE fondĂ© sur la norme ISO 26000 est d’accepter la remise en question de ses pratiques, et ce, notamment au travers de l’interview des parties prenantes internes et externes on peut en dĂ©nombrer des centaines. Un panel reprĂ©sentatif des parties prenantes les plus influentes sera interrogĂ© sur sa perception des valeurs vĂ©hiculĂ©es dans les comportements de l’organisation envers les parties prenantes et au sein d’un Ă©cosystĂšme. Les instances dĂ©cisionnelles qui se fixent un objectif de performance RSE acceptent de voir leurs dĂ©cisions et leurs comportements ĂȘtre remis en question. Les dirigeants font-ils preuve d’une rigueur Ă©thique ou anticipent-ils des jugements moralisateurs de la sociĂ©tĂ© civile ? La question de la morale La morale est couramment dĂ©finie comme un ensemble de rĂšgles deconduite, considĂ©rĂ©es comme bonnes defaçon absolue ou dĂ©coulant d’une certaine conception de la vie » dĂ©finition du Larousse. La morale est Ă©galement dĂ©finie comme une science du bien et du mal ». La vision binaire de ce qui est bien ou mal » s’accompagne de jugements moralisateurs avec mise en exergue des bons » et des mauvais » comportements et du risque d’opposition des uns contre les autres. Par ailleurs, la morale est un ensemble de rĂšgles de conduite qui s’imposent dans une sociĂ©tĂ© donnĂ©e, Ă  une pĂ©riode de l’histoire d’une civilisation, dans une rĂ©gion particuliĂšre du Monde. Par exemple, le mot dĂ©nonciation » n’a pas la mĂȘme signification en 2018 qu’en 1948. C’est Ă  travers le mouvement de dĂ©nonciation des violences faites aux femmes » que Mme Elisabeth Badinter interpelle l’opinion publique sur le fait que l’on peut voir au travers du mot dĂ©nonciation » deux dimensions, deux visions et associations d’idĂ©es diffĂ©rentes. D’un cĂŽtĂ©, la Vertu du lanceur d’alerte » qui fait preuve de courage et d’un autre cĂŽtĂ©, le Mal de dĂ©noncer son camarade qui a commis une bĂȘtise » pour ceux qui ont connu la dĂ©nonciation durant la guerre 1939-45 et l’aprĂšs-guerre les baby-boomers. Mme Badinter reconnaĂźt l’importance fondamentale de la dĂ©nonciation 1. BADINTER Elisabeth, philosophe, interviewĂ©e dans le cadre de l’émission la grande librairie disponible des violences faĂźtes aux femmes et l’effet libĂ©rateur pour les victimes. Elle interpelle sur le fait qu’il ne faut pas avoir une vision binaire du Monde. Pour ce faire, il est important d’accepter les diffĂ©rentes cartes du monde et de revenir au sens des mots, Ă  la sĂ©mantique lexicale et non aux sentiments associĂ©s par chaque individu. Ainsi, un comportement pourrait ĂȘtre considĂ©rĂ© comme moral par la sociĂ©tĂ© Ă  une Ă©poque donnĂ©e puis jugĂ© comme contraire Ă  la morale quelques dĂ©cennies plus tard. En ce qui concerne la responsabilitĂ© sociĂ©tale, le fait de polluer est jugĂ© comme un mauvais comportement dans le monde occidental contemporain. Ce comportement est d’ailleurs sanctionnĂ© moralement et juridiquement principe de pollueur-payeur en Occident. Tel n’était pas le cas lors des 1Ăšre et 2nderĂ©volution industrielle la pollution n’était pas pointĂ©e du doigt puisqu’elle accompagnait une phase de dĂ©veloppement des conditions de vie essentielles Ă  l’ĂȘtre humain. Cela est encore le cas actuellement dans les pays en voie de dĂ©veloppement oĂč la pollution est en corrĂ©lation avec l’amĂ©lioration des conditions de vie. S’il peut exister un champ proprement moral Ă  une Ă©poque donnĂ©e et dans un territoire particulier, c’est que tout ne peut pas ĂȘtre rĂ©gi par la loi ou le droit. L’éthique serait une rĂ©ponse, une ligne de conduite, que l’individu se poserait Ă  une Ă©poque donnĂ©e, en conscience et en cohĂ©rence avec ses propres valeurs. L’éthique une rĂ©ponse apportĂ©e en cohĂ©rence avec ses valeurs Volontairement, l’individu responsable dĂ©cide de rĂ©flĂ©chir Ă  l’impact de ses dĂ©cisions au-delĂ  des rĂšgles de la vie en sociĂ©tĂ© et au-delĂ  de la loi. L’individu ayant une rigueur Ă©thique personnelle adopte de nouveaux comportements en cohĂ©rence avec ses valeurs personnelles et professionnelles, pour vivre en congruence. C’est justement par ce que tout ne peut pas ĂȘtre dictĂ© par la loi et le droit, que l’entreprise responsable dĂ©cide de contribuer Ă  la sociĂ©tĂ© et d’apporter une rĂ©ponse Ă©thique en se lançant dans une dĂ©marche de responsabilitĂ© sociĂ©tale. L’éthique serait la capacitĂ© de questionnement de ses propres comportements au regard des principes du dĂ©veloppement durable et des valeurs partagĂ©es au sein de l’organisation. Le processus de responsabilitĂ© sociĂ©tale RSE est une approche Ă©thique Ă©clairante dans la mesure oĂč l’entreprise accepte la remise en question de ses pratiques professionnelles par les parties prenantes pour mettre fin aux Ă©ventuels dĂ©calages entre les valeurs affichĂ©es et perçues. Dans l’un de ses ouvrages, Emmanuel Levinas 1961 dĂ©clare L’éthique est la mise en question de ma spontanĂ©itĂ© par la prĂ©sence d’autrui ». Dans un article paru dans la revue europĂ©enne du coaching, Marion Genaivre 2017 en dĂ©duit, l’éthique commence lorsque ma libertĂ© ne se justifie plus par elle-mĂȘme mais qu’elle sent son potentiel arbitraire et violent ». Et ce qui me rĂ©vĂšle ce potentiel de violence et d’injustice, c’est la rencontre de l’Autre ». Lorsque la gouvernance d’une organisation prend le choix de questionner ses pratiques au regard de la RSE, elle a pour objectif d’évaluer les consĂ©quences de ses dĂ©cisions d’une part, sur l’environnement et d’autre part, sur les parties prenantes impactĂ©es ou Ă©ventuellement impactĂ©espar les activitĂ©s de l’entreprise. Si l’on suit le raisonnement de Marion Genaivre poursuivant les travaux d’Arne Naess et de Levinas, l’éthique commencerait lorsque la gouvernance prendrait conscience du potentiel arbitraire et violent de ses dĂ©cisions pour autrui ses parties prenantes interne et externe. Si l’on poursuit ce raisonnement, l’éthique du coachserait la mise en question par ce dernier de sa spontanĂ©itĂ© en la prĂ©sence d’autrui » Levinas. L’accompagnateur doit prendre conscience de son influence du seul fait de sa prĂ©sence Carl Rogers. S’il doit ĂȘtre authentique il ne doit jamais avoir de rĂ©action inappropriĂ©e exprimer sa joie spontanĂ©ment qui pourrait constituer une menace pour le coachĂ©. La rigueur Ă©thique du coachlui enjoint la juste mesure entre le rapport chaleureux et la retenue. L’éthique du coach rĂ©side Ă©galement dans son engagement professionnel de respecter le code de dĂ©ontologie du coaching le respect de la confidentialitĂ©, de l’écologie et de la sĂ©curitĂ© ontologique de son client. La rigueur Ă©thique du coach est une responsabilitĂ© car l’intĂ©gritĂ© de la personne pourrait ĂȘtre remise en cause par le non-respect du code de dĂ©ontologie. Enfin, chez Paul RicƓur en matiĂšre d’éthique, il est question de sollicitude envers l’autre. La visĂ©e Ă©thique est selon RicƓur avec et pour l’autre ». Paul RicƓur 2015, pose comme fondement Ă©thique l’estime de l’autre comme soi-mĂȘme est Ă©quivalent Ă  l’estime de soi-mĂȘme comme un autre ». Ainsi, peut-on considĂ©rer l’éthique comme une ligne de conduite que toute personne dĂ©cisionnaire dirigeant, collaborateur-citoyen, parent, etc. s’imposerait pour ne pas agir de maniĂšre arbitraire et injuste ? La rigueur Ă©thique aurait pour corollaire de ne jamais abuser d’une position dominante voire hĂ©gĂ©monique » sur un territoire donnĂ© en considĂ©rant les parties prenantes, autrui, avec la mĂȘme estime qu’envers soi-mĂȘme. Pour autant, jusqu’oĂč peut aller le pouvoir dĂ©cisionnaire dans la vĂ©rification des comportements Ă©thiques de ses partenaires, fournisseurs, voire sous-traitants ? Comment s’assurer du respect des droits de l’Homme dans toute la chaĂźne de valeurs et du non travail des enfants par exemple ? Jusqu’oĂč la gouvernance est-elle prĂȘte Ă  s’engager pour vĂ©rifier la cohĂ©rence entre les valeurs dĂ©fendues et intĂ©grĂ©es dans la structure principale et celles rĂ©ellement appliquĂ©es Ă  l’autre bout du monde ? Est-ce matĂ©riellement et financiĂšrement possible, voire soutenable pour la performance globale de l’entreprise ? 4Ăšme rapprochement le risque de manipulation et de culpabilisation Le respect du code de dĂ©ontologie et la rigueur Ă©thique du coach veillent Ă  prĂ©venir et interdire toute vellĂ©itĂ© de manipulation du client. NĂ©anmoins, le coach maĂźtrise l’art du questionnement et pourrait de maniĂšre consciente ou inconsciente orienter la personne accompagnĂ©e. Ce risque de manipulation ne doit pas ĂȘtre nĂ©gligĂ©. Cet Ă©cueil est abordĂ© en page 23du prĂ©sent document. La manipulation en matiĂšre de RSE est trĂšs souvent illustrĂ©e par le greenwashing » ou blanchiment Ă©cologique ». Cela consiste Ă  vanter comme bĂ©nĂ©fique pour l’environnement un comportement, un produit qui est nĂ©faste pour l’environnement. L’exemple classique est celui du 4/4 qui serait prĂ©sentĂ© comme Ă©cologique par un service marketing. La manipulation, en l’occurrence, le verdissement des produits, conduit Ă  induire en erreur l’acheteur tout en appuyant sur sa bonne conscience Ă©cologique ». Est-ce que l’individu qui croit agir en faveur du dĂ©veloppement durable conserve alors son libre arbitre ? Le socialwashing », consiste Ă  masquer de mauvaises conditions de travail derriĂšre des services aux salariĂ©s. Des actions utiles mais limitĂ©es qui aideraient le salariĂ© Ă  mieux vivre sa situation, malgrĂ© tout, trĂšs douloureuse au travail un Ă©cran de fumĂ©e ?Le socialwashing s’étend Ă  l’ensemble des prises de parole et des positions qui amĂšnent Ă  considĂ©rer une distorsion entre le discours socialement responsable et la situation vĂ©cue dans l’entreprise. Comment questionner le greenwashing ou le socialwashing et rĂ©vĂ©ler les dĂ©calages entre les valeurs affichĂ©es et celles perçues par les clients ou les collaborateurs eux-mĂȘmes ? Comment prĂ©venir le risque de manipulation ? Le questionnement du coach peut faire Ă©merger des dissonances et une prise de conscience des risques d’affichage et de rĂ©percussions nĂ©gatives sur l’image de marque de l’entreprise voire des pertes de marchĂ©s en cas de dĂ©rives rĂ©vĂ©lĂ©es. 5Ăšmerapprochement La question de l’écologie .Le respect de l’écologie en coaching est le fait de questionner l’impact de l’atteinte de l’objectif et des nouveaux comportements du coachĂ© sur le coachĂ© et sur son entourage. Un coach doit vĂ©rifier la prĂ©servation des Ă©quilibres fondamentaux de l’individu en questionnant les avantages et les inconvĂ©nients de l’atteinte de l’objectif pour le coachĂ© et ses proches. .La prise de conscience Ă©cologique renvoie au questionnement d’une personne dĂ©cisionnaire pouvant ĂȘtre coachĂ©e en ce sens de l’impact Ă©conomique, social et environnemental de ses dĂ©cisions sur son entourage, Ă  savoir, sur l’environnement Ă©cosystĂšme et le voisinage les parties prenantes impactĂ©es ou potentiellement impactĂ©es au sein d’un territoire. .VĂ©rifier l’écologie d’une prise de dĂ©cisionreviendrait Ă  Ă©valuer systĂ©matiquement les avantages et inconvĂ©nients de cette dĂ©cision pour les ĂȘtres humains et la Nature. 6Ăšmerapprochement une logique pragmatique de comportement de ces 2 disciplines .Pragmatisme de la relation en coaching on souligne l’intelligence adaptative de l’ĂȘtre humain qui saura s’adapter aux nouvelles conditions de vie capacitĂ© de rĂ©silience et inventer et se construire un bel avenir en adaptant ses comportements Ă  son environnement futur. .Pragmatisme du dĂ©veloppement durable communĂ©ment appelĂ© le bon sens pratique » un sens, un cap offrant des perspectives positives. En ce qui concerne la RSE fondĂ©e sur l’ISO 26000,elle se traduit par des comportements transparents et Ă©thiques. Dans une entreprise, il y a Ă©galement une logique comportementale des acteurs qui s’adaptent Ă  un systĂšme. Les croyances aidantes ou limitantes en matiĂšre de responsabilitĂ© sociĂ©tale Nos jugements, nos reprĂ©sentations, sont constitutifs de notre monde. Ils nous permettent depuis notre enfance de nous situer, et donc de nous construire »Marshal B. Rosenberg. Ces mĂȘmes jugements ou prĂ©jugĂ©s, nous conduisent parfois Ă  rĂ©agir avec vĂ©hĂ©mence. Il arrive en effet, que certaines rĂ©actions virulentes s’expriment dĂšs l’annonce du lancement d’un objectif de performance RSE depuis l’énumĂ©ration des valeurs fondamentales de la norme ISO 26000 Ă  la nĂ©cessitĂ© de les respecter dans la prise de dĂ©cision. Les valeurs universelles » tels que les droits de l’homme sont peu contestĂ©es dans le monde occidental et contemporain. NĂ©anmoins, si la norme ISO 26000 a fait l’objet d’un consensus entre 99 pays membres de l’Association ISO, son application a pu ĂȘtre imposĂ©e par la ligne managĂ©riale au sein d’une organisation. Certains collaborateurs eu Ă©gard Ă  leurs expĂ©riences personnelles, Ă  leurs croyances, peuvent avoir des visions de la RSE tout Ă  fait diffĂ©rentes voire opposĂ©es. Pour certains individus, dĂ©velopper la performance RSE est une opportunitĂ©de dĂ©cliner et de transposer de maniĂšre opĂ©rationnelle un objectif stratĂ©gique qui relĂšve de la Direction gĂ©nĂ©rale. Cela consisterait en un projet d’entreprise enrichi de la RSE. Une stratĂ©gie de RSE peut Ă©galement ĂȘtre considĂ©rĂ©e comme une opportunitĂ© de sortir du cadre institutionnel ou lĂ©gislatif. Aller au-delĂ  d’une approche bureaucratique de son travail, et se tourner vers les autres, les parties prenantes. La RSE c’est notre cƓur de mĂ©tier, c’est dans notre ADN ». Le coach peut questionner cette lecture de pensĂ©e, cette croyance aidanteafin de permettre au coachĂ© de verbaliser sa vision de la RSE et de renforcer les ressources mobilisables pour l’atteinte de son objectif. A contrario, pour d’autres personnes, l’objectif de performance RSE fondĂ©e sur la norme ISO 26000 peut s’apparenter Ă  un processus normatif de plus Ă  mettre en Ɠuvre, une contrainte supplĂ©mentaire qu’on s’imposerait volontairement! Et ce, dans une pĂ©riode de restrictions des moyens financiers et humains. En cette pĂ©riode de turbulences et de crise Ă©conomique pourquoi s’imposer une contrainte supplĂ©mentaire? N’est-ce pas paradoxal ? La performance globale sur les volets social, environnemental, Ă©conomique, et sociĂ©tal peut Ă©galement ĂȘtre perçue comme un gap difficile Ă  franchir croyance limitante. Cela peut dĂ©motiver au lieu de mobiliser les Ă©quipes et de renforcer la cohĂ©sion d’équipe espĂ©rĂ©e. L’objectif de dĂ©veloppement de la performance RSE pourrait avoir un effet contre-productif. Et c’est lorsque des dissonances apparaissent que l’on peut faire appel Ă  un coach. L’accompagnement d’un coach est prĂ©cieux pour rĂ©vĂ©ler lescroyances aidanteset les renforcer le cas Ă©chĂ©ant ressources mobilisables pour l’atteinte de l’objectif. Le coach peut Ă©galement dĂ©tecter des croyances limitantesqu’il interroge afin de comprendre l’univers du coachĂ© et ouvrir le champ des visions de la RSE. Ainsi, si le coachĂ© se demande Pourquoi s’imposer une contrainte supplĂ©mentaire avec un objectif de performance RSE ?» Le coach peut questionner le coachĂ© sur les raisons qui lui font penser que c’est une contrainte supplĂ©mentaire ou bien lui demander si la corrĂ©lation entre le processus RSE et la contrainte est toujours avĂ©rĂ©e ? Les croyances aidantes et limitantes Ă  l’atteinte de l’objectif de performance RSE peuvent ĂȘtre dĂ©tectĂ©es par le coach dĂšs le dĂ©but du processus de coaching. Le coach n’est pas naĂŻf, il peut ĂȘtre tentant pour le commanditaire de l’instrumentaliser » et de lui faire porter le message de la nĂ©cessaire contribution Ă  la performance RSE, d’inciter et d’orienter les coachĂ©s vers un bon comportement » dans le cadre de coaching individuel ou d’équipe. La rigueur Ă©thique du coach lui interdit de tomber dans cet Ă©cueil. Il ne conseille pas, il ne juge pas les personnes accompagnĂ©es. Il est de passage et ne sera porteur d’aucun message. 3. La transversalitĂ© du coaching au service de l’approche globale et systĂ©mique de la RSE Approche globale de la responsabilitĂ© sociĂ©tale La responsabilitĂ© sociĂ©tale est une approche globale qui couvre les questions d’ordre social, environnemental, et Ă©conomique. Elle permet de mettre en exergue les interconnexions entre les sujets traitĂ©s au sein d’une entreprise et les interactions entre les individus qui portent ces mĂȘmes sujets Exemple des dĂ©placements dĂ©crit, ci-aprĂšs. Il s’agit d’une approche systĂ©mique. La vision englobante de la RSE permet d’apprĂ©hender un sujet dans sa complexitĂ©, dans son ensemble sans exclure un de ses champs d’application, sans exclure une logique liĂ©e Ă  un mĂ©tier des compĂ©tences et des qualitĂ©s au profit d’un autre secteur d’activitĂ©. Pour prendre en compte plusieurs logiques sans exclusion, Edgar Morin a inventĂ© le concept de dialogique. L’approche globale et systĂ©mique de la RSE peut ĂȘtre reprĂ©sentĂ©e par les deux schĂ©mas suivants L’approche globale et transversale de la RSE peut ĂȘtre illustrĂ©e par la problĂ©matique des dĂ©placements au sein d’une entreprise. Un sujet apparemment simple » mais qui s’avĂšre complexe par le nombre de connexions nĂ©cessaires entre diffĂ©rents services et secteurs d’activitĂ© et les nombreuses interactions des collaborateurs concernĂ©s. En effet, ce sujet touche Ă  la fois les volets Ă©conomique, environnemental, social la sĂ©curitĂ© et la santĂ© au travail et sociĂ©tal de l’organisation. En outre, la thĂ©matique des dĂ©placements concerne l’ensemble des employĂ©s d’une entreprise parties prenantes internes. Elle comprend Ă©galement les parties prenantes externes fournisseurs, clients. Il peut s’agir des dĂ©placements domicile-travail, des dĂ©placements professionnels et des dĂ©placements des visiteurs. Ce sujet est Ă©minemment transverse avec un aspect Ă©conomique important coĂ»t des Ă©nergies fossiles, coĂ»t d’un vĂ©hicule et la question des risques routiers volet social, sĂ©curitĂ© et prĂ©vention ; l’empreinte carbone, sans oublier l’implication dans la vie locale politique de proximitĂ© et la question de dĂ©senclavement des territoires sont Ă©galement inclus. Cela renvoie Ă©galement Ă  l’offre de services en ligne et aux outils de travail Ă  distance les opportunitĂ©s digitales. Cela touche l’ensemble des gĂ©nĂ©rations qui n’auront pas les mĂȘmes besoins de dĂ©placement physique pour obtenir des services ou des rĂ©ponses Ă  leurs questions. Enfin, cela peut comprendre des sujets sensibles de fracture sociale fracture numĂ©rique accĂšs aux droits et services, etc. et de solidaritĂ©. A travers ce sujet des dĂ©placements, le but est d’illustrer que la RSE est une approche globale et systĂ©mique qui peut aider Ă  mieux apprĂ©hender la complexitĂ© des organisations. Associer la transversalitĂ© et les techniques du coaching Ă  l’approche de RSE pour une meilleure prise en compte du caractĂšre complexe des Hommes et des organisations Edgar Morin 2016 considĂšre qu’ en rĂšgle gĂ©nĂ©rale, les sciences humaines sont trĂšs compartimentĂ©es rĂ©duisant drastiquement les connexions entre elles et elles ne rendent pas compte du caractĂšre complexe de l’homme ». E. Morin ajoute l’humain est complexe ». Nous sommes dĂ©terminĂ©s socialement mais nous pouvons transformer la sociĂ©tĂ© par une invention, des rĂ©formes d’ampleur par exemple ». La sociĂ©tĂ© 
 n’existe que par les individus et les individus 
 s’accomplissent comme ĂȘtres humains que par la sociĂ©tĂ© ». Edgar Morin estime que nous vivons un moment historique de surdĂ©veloppement de l’individualisme ÂČJEÂČ ce qui est trĂšs positif en termes d’autonomie et de responsabilitĂ© le coaching aide justement l’individu Ă  dĂ©velopper ces deux qualitĂ©s. Cependant, E. Morin explique que cet Ă©goĂŻsme et l’absence de solidaritĂ© est trĂšs nĂ©gatif pour l’Homme dont l’aspiration profonde est d’épanouir son ÂČJEÂČ au sein d’un ÂČNOUSÂČ. L’association de la responsabilitĂ© sociĂ©tale solidaritĂ© au processus de coaching autonomie peut apparaĂźtre comme un moyen d’embrasser la complexitĂ© des hommes, leurs polaritĂ©s, tels que leurs deux 2 pĂŽles raison et passion » qui sont indissociables on ne peut dissocier l’émotion de la raison autrement la dĂ©cision ne sera pas adaptĂ©e Ă  l’environnement les Ă©motions permettent de nous adapter Ă  l’environnement et de prendre des dĂ©cisions rationnelles » comme le souligne Antonio Damasio dans L’erreur de Descartes 2010 . En effet, associer les outils de coaching Ă  l’approche RSE pourrait faire le lien entre les aspirations profondes de solidaritĂ© de l’ĂȘtre humain solidaritĂ© intergĂ©nĂ©rationnelle, solidaritĂ© avec la nature et les plus dĂ©munis, la quĂȘte de cohĂ©sion sociale et de coopĂ©ration et leur besoin d’autonomie, de responsabilitĂ©s dans leurs choix principes directeurs du coaching. L’approche RSE est une approche complexe et systĂ©mique les parties du dĂ©veloppement durable les 3 piliers environnemental social et Ă©conomique sont dans le grand tout de la RSE. La RSE est Ă©largie au dialogue avec les parties prenantes et Ă  la prise en compte des 7 principes fondamentaux et des 7 questions centrales de l’ISO 26000. Toutefois, ce grand tout de la RSE ne peut rendre compte de certaines parties du dĂ©veloppement durable, il est en effet des questions qui relĂšvent du niveau Ă©tatique et non pas de l’entreprise. Ainsi, une organisation engagĂ©e dans la responsabilitĂ© sociĂ©tale participe Ă  un dĂ©veloppement durable. En revanche, mener une politique de dĂ©veloppement durable ne permet pas assurĂ©ment de rĂ©pondre aux attentes des 7 questions centrales de la responsabilitĂ© sociĂ©tale conformĂ©ment Ă  la norme ISO 26 000. Enfin, il pĂšse sur les pouvoirs publics une responsabilitĂ© lourde de rendre compte aux gĂ©nĂ©rations prĂ©sentes et futures du dĂ©rĂšglement climatique, de la crise Ă©conomique et dĂ©mographique, qui ne pĂšse pas sur une entreprise. La pensĂ©e globale et complexe d’Edgar Morin permet d’apprĂ©hender ces diffĂ©rents niveaux logiques. Par ailleurs, selon E. Morin, les sciences humaines sont gĂ©nĂ©ralement compartimentĂ©es. Ce n’est pas le cas du coaching qui est une discipline transversale des sciences humaines. Cette discipline accueille les apports d’autres disciplines de sciences humaines ou de dĂ©veloppement personnel PNL, hypnose ericksonienne, sophrologie, CNV, etc.. Cette transversalitĂ© lui permet d’embrasser un grand nombre de problĂ©matiques. Ainsi, le coach dispose d’une palette de techniques et de pratiques pouvant ĂȘtre mises Ă  disposition de l’atteinte de l’objectif du coachĂ© ĂȘtre humain, dĂ©fini par Morin comme un ĂȘtre complexe. La discipline de coaching est une approche transversale et intĂ©grative de sciences humaines au service des personnes accompagnĂ©es. Le processus de coaching au travers de sa transversalitĂ© permet d’apprĂ©hender et de comprendre les comportements individuels et organisationnels, ainsi que les connexions au sein d’un systĂšme donnĂ©. Le coach a conscience des interactions entre lui et son coachĂ© lien intersubjectif et entre le coachĂ© et son entourage. Le coach a dĂ©veloppĂ© une agilitĂ© pour comprendre la complexitĂ© des ĂȘtres humains et l’approche complexe des organisations. Le coach a un regard systĂ©mique lui permettant d’apprĂ©hender l’approche globale de la RSE. Associer un processus de coaching Ă  une meilleure comprĂ©hension de la complexitĂ© de la RSE et des ĂȘtres humains qui font vivre l’entreprise et au dĂ©veloppement du niveau de performance d’une organisation en matiĂšre de RSE semble ĂȘtre un choix appropriĂ©. 4. Association bĂ©nĂ©fique des mĂ©thodes de coaching Ă  la performance RSE Le processus de coaching est une possibilitĂ© pour la personne coachĂ©e de remettre en question ses pratiques et de changer de regard voire de posture vis-Ă -vis de la responsabilitĂ© sociĂ©tale. Le coaching est une opportunitĂ© de prise de recul et d’ouverture du champ des possibles. Les mĂ©thodes du coaching aident Ă  la conduite du changement de comportements et de mentalitĂ©s. PrĂ©requis Ă  la rĂ©alisation d’un coaching en matiĂšre de performance RSE Un objectif est formulĂ© Pas d’objectif Ă  atteindre pas de coaching ! » En l’espĂšce, l’objectif Ă  atteindre est la performance en matiĂšre de responsabilitĂ© sociĂ©tale d’une entreprise ou organisation. Le sens du mot performance » sera explicitĂ© par la personne qui porte cet objectif. La performance RSE peut ĂȘtre associĂ©e Ă  la stratĂ©gie de l’entreprise et l’objectif est alors portĂ© par un membre du comitĂ© de direction, le directeur gĂ©nĂ©ral ou le chef d’entreprise. Les critĂšres d’atteinte de cet objectif seront dĂ©finis par ces derniers. La performance en matiĂšre de RSE peut Ă©galement ĂȘtre un objectif individuel fixĂ© volontairement par un collaborateur lors d’un entretien annuel avec son manageur. Une fois l’objectif formulĂ© de maniĂšre affirmative, le coach devra impĂ©rativement vĂ©rifier tout au long du processus de coaching, le respect de l’écologie et de la sĂ©curitĂ© ontologique du coachĂ© dans l’atteinte de son objectif de performance en matiĂšre de RSE. Un cadre doit ĂȘtre posĂ© Le cadre de rĂ©fĂ©rence du processus est d’une part, le contrat de coaching et, d’autre part, concernant la responsabilitĂ© sociĂ©tale RSE le rĂ©fĂ©rentiel[1] choisi est la norme ISO 26000. L’ISO 26000 fixe des lignes directrices et non des exigences. Cette norme est non-certifiable et d’application volontaire. L’entreprise garde son libre arbitre pour adopter un comportement Ă©thique et responsable. Choisir ce rĂ©fĂ©rentiel c’est dĂ©cider d’aller au-delĂ  des obligations lĂ©gales et d’adopter de maniĂšre volontaire un comportement Ă©thique, efficient et responsable. Une obligation de rĂ©sultat de performance RSE » peut ĂȘtre Ă©valuĂ©e dans le cadre de l’évaluation ISO 26000 rĂ©alisĂ©e par des cabinets d’étude spĂ©cialisĂ©s. Les moyens sont libres, ils restent au choix du porteur de la stratĂ©gie RSE la norme ne pose pas d’obligation de moyens. Le coaching peut donc ĂȘtre un moyen d’atteindre un objectif de performance RSE. En choisissant le cadre de l’ISO 26000, on s’oriente alors vers un coaching de performance. La norme ISO 26000 signĂ©e par 99 pays membres de l’Association ÂČISOÂČ offre un cadre commun aux entreprises de toutes tailles, de tous secteurs Ă  l’échelon national ou international pour mettre en Ɠuvre une stratĂ©gie de RSE. Une entreprise qui s’engage dans une dĂ©marche d’évaluation de ses pratiques au regard de la norme ISO 26000 ne cherche pas Ă  s’auto-valider ». Elle vise Ă  conduire une analyse des pratiques professionnelles existantes Ă  la lumiĂšres des principes du dĂ©veloppement durable avec pour finalitĂ© une Ă©volution de ses comportements et une amĂ©lioration de ses pratiques. Par essence, la RSE demeure une remise en question des comportements et un changement des mentalitĂ©s. Dialoguer avec l’ensemble des parties prenantes et prendre en compte leurs attentes est une pratique peu rĂ©pandue en France, y compris dans le secteur tertiaire, objet de cette rĂ©flexion. Il est alors question de changer de mode de pensĂ©e, de changer notre reprĂ©sentation du monde, notre vision Ă©tant Ă©largie Ă  la question des parties prenantes et de l’écosystĂšme impactĂ© par nos dĂ©cisions. Accompagner un tel changement de paradigme et aider Ă  l’atteinte de la performance RSE est de l’ordre du coaching de transition. La mission du coach Le coach n’intervient pas au moment de la sensibilisation ou de la formation Ă  la RSE, ni au moment de l’autodiagnostic Ă©tat des lieux du niveau de performance RSE ou prĂ©-diagnostic de la performance RSE au regard de la norme ISO 26000 rĂ©alisĂ© par un prestataire extĂ©rieur. Le coach ne peut ĂȘtre juge et partie. Il ne donne pas de conseil afin de conserver son extĂ©rioritĂ© politique et cognitive et son indispensable neutralitĂ©. A aucun moment, il n’adhĂšre de quelque maniĂšre que ce soit au projet portĂ© par la Direction. Le coach n’est porteur d’aucun message. Il est de passage au sein de l’entreprise qui se lance dans la performance RSE et ne sera pas le tĂ©moin du rĂ©sultat obtenu par celle-ci. Le coach intervient dans la phase de conduite du changement nĂ©cessaire Ă  l’atteinte de la performance RSE souhaitĂ©e par un dirigeant d’entreprise ou par tout collaborateur dĂ©sirant ĂȘtre coachĂ© en ce sens. Afin d’atteindre un objectif de performance RSE, la mission du coach porte sur un coaching de transition et de performance. Qui est concernĂ© par l’atteinte d’un objectif de performance RSE ? L’atteinte de la performance RSE peut concerner un dirigeant, un manageur, ou toute personne ayant un travail en lien avec un des champs de la RSE et qui souhaite amĂ©liorer sa performance dans 1 des 36 domaines d’actions de l’ISO 26000. Cet objectif est Ă  la portĂ©e de toute personne ayant un pouvoir de dĂ©cision quel qu’il soit par exemple tout citoyen acheteur, tout parent, ou tout retraitĂ© ayant quittĂ© le monde de l’entreprise, qui souhaite contribuer Ă  la responsabilitĂ© sociĂ©tale. Est donc potentiellement concernĂ©e tout individu qui se pose la question de savoir quelles sont les consĂ©quences de ses activitĂ©s, de ses comportements sur les ĂȘtres humains et sur la nature qui l’entourent. Dans le cadre de ce travail de rĂ©flexion, nous mettrons l’accent sur le milieu de l’entreprise du secteur tertiaire en France sociĂ©tĂ© occidentale en gardant Ă  l’esprit que tous les individus qui composent cette entreprise et qui la font vivre demeurent des citoyens. Conditions de rĂ©ussite pour mettre la puissance du coaching au service de la performance de RSE La rĂšgle des 3 P » protection, permission, puissance un prĂ©alable Ă  la performance RSE .Protection et confidentialitĂ© la protection du coachĂ© doit ĂȘtre garantie par le coach. Elle comprend le respect de l’écologie du coachĂ©, de sa sĂ©curitĂ© ontologique et le respect de la confidentialitĂ© du contenu des entretiens. Il convient de souligner que le coach professionnel est tenu au respect du code de dĂ©ontologie des coachs. Ainsi, le contenu des entretiens ne seront pas relayĂ©s Ă  la direction gĂ©nĂ©rale. Qui plus est, le coach qui accompagne le dirigeant ne sera pas le mĂȘme que celui qui accompagne les membres de la ligne managĂ©riale et les collaborateurs occupant des fonctions clĂ©s pour la performance RSE de l’organisation. .Permission la permission est le fait qu’il soit permis au coachĂ© de dĂ©cider d’arrĂȘter le processus de coaching Ă  tout moment. Il lui est Ă©galement permis de faire ou de ne pas faire, de douter et de prendre de recul, etc. En matiĂšre de coaching de la performance RSE, le coachĂ© peut rĂ©aliser en cours de processus qu’il n’a finalement pas d’intĂ©rĂȘt Ă  atteindre l’objectif de performance RSE qu’il s’est fixĂ© lui-mĂȘme. La reprĂ©sentation de son objectif a pu changer au fil du processus et le coachĂ© a perdu sa source de motivation. Le coach ne juge pas le choix d’arrĂȘter un coaching ; ce choix appartient au coachĂ©. Le coach reste neutre, il n’est porteur d’aucun message Ă  la Direction gĂ©nĂ©rale. .Puissance du coaching Les rĂšgles de permission et de protection seront gĂ©nĂ©ratrices de la puissance du processus du coaching au service de la performance RSE. La RSE est un sujet de sociĂ©tĂ© qui peut susciter de nombreuses rĂ©actions voire mĂȘme des Ă©motions trĂšs fortes. Le non jugement du coach face aux rĂ©actions du coachĂ©, l’extĂ©rioritĂ© cognitive et politique du coach et son Ă©coute bienveillante crĂ©ent les conditions favorables Ă  un climat de confiance. La rĂšgle des 3 P » permet Ă  un rapport collaboratif chaleureux, authentique, empathique et professionnel de s’instaurer en faveur de la personne accompagnĂ©e. Cette rĂšgle est un prĂ©alable indispensable Ă  la conduite du changement au bĂ©nĂ©fice du coachĂ© et de l’atteinte par ce dernier de son objectif de performance RSE. Un changement de posture dans l’approche de la RSE Contrairement aux formateurs et aux chefs de projet RSE, le coach ne tient pas de propos pouvant ĂȘtre considĂ©rĂ©s comme moralisateurs il est de votre devoir de 
. ». Le coach n’est pas tentĂ© par la posture du donneur de leçons ou de solutions. Quand bien mĂȘme il serait expert dans le domaine de la RSE, il ne sait pas Position basse du coach. Il ne cherche pas Ă  convaincre. Il questionne les personnes coachĂ©es afin de libĂ©rer leurs potentiels et de leur permettre de faire des choix en conscience pour atteindre leur objectif de performance RSE. Le coach ne sait pas Tout ce que je sais, c’est que je ne sais rien » Socrate. Aborder le sujet de la RSE en position haute, posture de celui qui sait, qui donne des conseils et cherche Ă  convaincre, est un Ă©cueil Ă  Ă©viter. Cette position haute peut en effet occasionner des rĂ©sistances, voire des rĂ©actances. A contrario, le postulat du coach est la remise en question permanente de ses propres croyances le coach reste ouvert Ă  l’expĂ©rience, il cherche Ă  apprendre en permanence. Ainsi, un coach sachant » dans les domaines de la RSE conserve pour autant la position basse il ne sait pas, il se renseigne. Le coach interroge pour comprendre la reprĂ©sentation de la RSE de la ou des personnes accompagnĂ©es. Ce non-jugement des croyances d’autrui, l’absence de prĂ©jugĂ©s, lĂšve les rĂ©sistances. Les rĂ©actances d’une personne coachĂ©e sont de l’ordre de la sĂ©curitĂ© ontologique tout questionnement qui toucherait Ă  la construction identitaire du coachĂ© est arrĂȘtĂ© pour protĂ©ger le coachĂ©. La posture du coach, son professionnalisme et le rapport collaboratif authentique, empathique, chaleureux que le coach mettra en place avec les personnes accompagnĂ©es sont des atouts majeurs au bĂ©nĂ©fice de la performance RSE. La pratique de la dialogique le ET » au bĂ©nĂ©fice de la performance RSE La dualitĂ© entre les bons » et les mauvais » comportements comporte le risque de voir la vie de façon binaire et manichĂ©enne avec d’un cĂŽtĂ© ceux qui agiraient bien et de l’autre, ceux qui agiraient mal. Cette logique est exclusive. Ainsi, en matiĂšre de responsabilitĂ© sociĂ©tale, on opposerait les bons et les mauvais comportements pour la planĂšte et pour les humains. On diviserait les individus en pointant du doigt certaines personnes dans un rĂ©flexe de jugement. Le principe de dualitĂ© appliquĂ© Ă  la RSE repose donc sur une vision monologique votre comportement est responsable ou il ne l’est pas. Une sorte de rĂ©fĂ©rentiel absolu qui exclurait ceux qui n’adoptent pas les bons » comportements dĂ©terminĂ©s par quelques-uns les sachants ». Cette vision monologique peut entraĂźner un rĂ©flexe de jugement et un sentiment d’exclusion Ă  l’opposĂ© de la cohĂ©sion nĂ©cessaire dans une Ă©quipe. Et cela serait d’autant plus paradoxal lorsqu’il s’agit d’aborder un sujet de RSE sensĂ© ĂȘtre fĂ©dĂ©rateur. Pour atteindre un objectif de performance RSE, le principe de dualitĂ© ne semble pas ĂȘtre le plus appropriĂ©. La dialogique ou le dĂ©fi de la pensĂ©e complexe d’Edgar Morin Le coach questionne, il ne juge pas. Il est intĂ©ressant de partir du principe que tout comportement est l’aboutissement d’une bonne intention de la personne accompagnĂ©e, tous les hommes ont une orientation positive » selon Rogers et particuliĂšrement si la personne souhaite agir en faveur de la RSE. Cela peut paraĂźtre paradoxal mais une personne qui utilise sa voiture pour aller chercher un collĂšgue Ă  la gare et diminuer son temps de trajet, sa fatigue, peut ĂȘtre jugĂ©e nĂ©gativement alors qu’elle rend service l’impact carbone est en cause. De la mĂȘme maniĂšre, un cadre dirigeant en charge de la responsabilitĂ© sociĂ©tale de son organisation qui serait trĂšs engagĂ© et innovateur dans ce domaine, mais qui possĂ©derait un 4/4, ne serait pas jugĂ© crĂ©dible » pour porter et incarner la RSE aux yeux de tous les collaborateurs. Ce jugement rĂ©flexe peut ĂȘtre vĂ©cu comme un sentiment d’injustice. Pour atteindre l’objectif de performance en matiĂšre de RSE et la cohĂ©sion entre les membres d’une entreprise, le coach interroge la personne coachĂ©e par exemple le directeur dĂ©tenteur d’un 4/4 sur les comportements qu’elle pourrait choisir ou pas d’adopter ou de modifier pour contribuer Ă  la performance RSE de son entreprise. Le coach questionne avec un respect inconditionnel de la personne et de son libre-arbitre. Il est permis d’avoir une autre approche, une autre logique que celle communĂ©ment partagĂ©e dans l’entreprise. Le coach ne juge pas. Il ne milite d’aucune façon pour sa propre reprĂ©sentation de la performance RSE. La dialogique est un concept inventĂ© par Edgar Morin. La dialogique conduirait le coach Ă  questionner la ou les personnes coachĂ©es pour permettre Ă  une pensĂ©e complexe de s’exprimer. La vision des choses n’est plus vraie OU » fausse. La reprĂ©sentation de la RSE du coachĂ© est vraie pour lui ET » erronĂ©e pour autrui. Ainsi, le comportement est responsable et bienveillant aux yeux du coachĂ© ET » il est jugĂ© mauvais pour l’environnement par un autre collĂšgue. L’approche globale et complexe permettrait de sortir du rĂ©flexe de jugement. Aucune carte du monde ne prĂ©vaut. Ce dĂ©fi de la pensĂ©e complexe qui revient au coach de lancer par sa maĂźtrise du questionnement est de l’ordre de la rĂ©volution des modes de pensĂ©e. Il convient de rappeler que le coach n’est tenu qu’à une obligation de moyens. Sa maĂźtrise de l’art du questionnement n’en demeure pas moins un atout majeur pour accompagner les transitions et l’atteinte de la performance En l’espĂšce la performance RSE. L’art du questionnement une maĂźtrise du coach au service de la performance RSE La maĂźtrise du questionnement par le coach et l’usage de la mĂ©thode du mĂ©ta-modĂšle La maĂźtrise du questionnement par le coach est prĂ©cieuse pour lever les Ă©ventuelles rĂ©sistances, pour interroger les croyances limitantes et les Ă©ventuels prĂ©jugĂ©s. Dans le cadre des entretiens rĂ©alisĂ©s au cours de coachings individuels ou d’équipe, le coach peut identifier des gĂ©nĂ©ralisations, des lectures de pensĂ©e qui peuvent limiter le modĂšle de reprĂ©sentation de la personne accompagnĂ©e et la freiner dans l’atteinte de son objectif de performance RSE. L’objectif individuel relatif Ă  la performance RSE a pu ĂȘtre posĂ© et nĂ©gociĂ© avec un manageur dans le cadre d’un entretien annuel professionnel. Face au coach, l’individu ose partager ses quelques rĂ©ticences ou ses croyances limitantes. Le coach ne cherche pas Ă  faire adhĂ©rer le client Ă  un modĂšle de reprĂ©sentation de la RSE qui serait celui de la direction gĂ©nĂ©rale, celui du coach lui-mĂȘme, ou bien celui communĂ©ment partagĂ© dans l’entreprise ou la sociĂ©tĂ© civile. Le coach ne cherche d’aucune façon Ă  diriger le coachĂ© vers une bonne » dĂ©cision. Pour autant, le coach peut ĂȘtre amenĂ© Ă  dĂ©tecter des informations vagues, ou incomplĂštes, des interprĂ©tations personnelles limitantes ne permettant pas Ă  son client d’ouvrir son champ de vision sur la problĂ©matique de RSE qui le concerne plus particuliĂšrement et d’atteindre son objectif de performance RSE. L’utilisation de la mĂ©thode du mĂ©ta-modĂšle par le coach pour questionner les lectures de pensĂ©e et les gĂ©nĂ©ralisations en matiĂšre de RSE semble appropriĂ©e dans les exemples suivants Si on avait pu changer les choses, on l’aurait fait avant », Qu’est-ce qui vous fait dire cela ? Interroge le coach. Ce n’est pas Ă  notre niveau qu’on sauvera la planĂšte ». Comment le savez-vous ? C’est Ă  quel niveau ? Se renseigne le coach. Fallait le faire avant, c’est trop tard ». Trop tard ? Vraiment trop tard ? demande le coach. C’est fichu, tout le monde le sait ». Vraiment fichu ? Aux yeux de tous ? Interroge le coach. C’était mieux avant ». Avant quoi ? Avant qui ? Questionne le coach. J’ai autre chose Ă  faire que la RSE, j’ai un vrai mĂ©tier, des clients qui comptent sur moi ». En quoi le fait que vous ayez un mĂ©tier et des clients qui comptent sur vous prouve que vous n’ĂȘtes pas concernĂ© par le sujet de la RSE ? demande le coach. C’est juste un effet de mode ». Comment le savez-vous ? coach. Les patrons qui s’engagent dans la RSE c’est pour redorer leur image » ; Est-ce toujours le cas ? demande le coach. C’est du greenwashing ! » Qu’est ce qui factuellement vous fait dire cela ? coach. C’est mal de polluer » ou C’est mal de harceler ses collaborateurs » Mal pour qui ? Qui a mal ? Se renseigne le coach. Si le patron savait combien on souffre, il ne se lancerait pas dans le projet de performance RSE », En quoi le fait de se lancer dans le projet de performance RSE prouve qu’il ne sait pas que vous souffrez ? Questionne le coach. Dans les exemples citĂ©s ci-dessus, l’extĂ©rioritĂ© cognitive et politique du coach libĂšre la parole des coachĂ©s qui osent s’exprimer, et ce, quel que soit leur niveau hiĂ©rarchique, ce qui leur permet de prendre conscience de leur mode de raisonnement. Des dĂ©ductions hĂątives ou abusives peuvent ĂȘtre mises en lumiĂšre par le coachĂ© lui-mĂȘme. Des dissonances peuvent ĂȘtre ressenties par les personnes accompagnĂ©es. En questionnant les informations vagues, incomplĂštes, en soulignant par le questionnement les distorsions de raisonnement, les sĂ©lections du coachĂ©, le coach peut contribuer Ă  amĂ©liorer la capacitĂ© de communication du coachĂ© avec des personnes qui auraient une autre reprĂ©sentation de la RSE que lui. Le dialogue devient possible principe fondamental de la RSE. Point de vigilance questionner n’est pas orienter ni manipuler Le coach utilise le questionnement pour se renseigner et comprendre la logique interne de son client et Ă©largir ainsi le champ des visions ou des possibilitĂ©s. Si le coach venait Ă  se demander quelles questions il pourrait poser pour que le coachĂ© propose une action, un geste responsable, qui respecterait ses propres besoins tout en entrant dans le champ de la RSE spectre si large que l’on pourrait l’appeler le champ des possibles Ă  lui tout seul ne serait-ce pas dĂ©jĂ  orienter l’individu vers l’action en faveur de la RSE ? On pourrait considĂ©rer qu’il y aurait un risque de manipulation bienveillante» du coach en matiĂšre de RSE. Si l’on considĂšre que chaque geste responsable compte, et qu’un tel geste est identifiĂ© par le coachĂ© au cours du coaching, qu’il est en cohĂ©rence avec les valeurs du coachĂ© et qu’il satisfait ses besoins, il doit nĂ©anmoins ĂȘtre permis au coachĂ© d’arrĂȘter le coaching. Quand bien mĂȘme il s’agirait de l’objectif que le coachĂ© s’est fixĂ©, voire mĂȘme du projet d’entreprise, il doit ĂȘtre permis au coachĂ© de ne pas Ɠuvrer dans le sens de la performance RSE. Le coach ne juge pas et ne cherche pas Ă  orienter le coachĂ© vers un bon comportement ». En Ă©voquant le risque de manipulation bienveillante » du coach, on peut s’interroger sur l’existence mĂȘme d’une bonne et d’une mauvaise manipulation des individus ? La manipulation Ă©tant dĂ©finie comme l’action d’orienter la conduite de quelqu’un, d’un groupe dans le sens qu’on dĂ©sire et sans qu’ils s’en rendent compte » dictionnaire Larousse. Les limites du questionnement du coach seraient toute forme de manipulation », toute question qui orienterait le coachĂ© vers une bonne » dĂ©cision aux yeux du coach. Or, c’est la vision du monde de la RSE » du coachĂ© qui prĂ©vaut. Le risque de manipulation peut ĂȘtre rĂ©vĂ©lĂ© par l’utilisation de questions embarrassantes, de questions de culpabilisation ou autres questions disqualifiantes » qui ne respecteraient pas la sĂ©curitĂ© ontologique du coachĂ©. Sur le thĂšme de la RSE, sont Ă  proscrire – toute question qui ferait peser le poids de la faute sur le coachĂ© Comment osez-vous porter un objectif de performance RSE alors que vous conduisez vos enfants dans un vĂ©hicule diesel Ă  l’école ? » ; – toute question de culpabilisation Quand penserez-vous Ă  vendre votre 4/4 pour ĂȘtre en cohĂ©rence avec les valeurs de la RSE qui vous sont chĂšres ? » ; – toute question piĂšge qui mettrait sciemment en difficultĂ© un coachĂ© de combien avez-vous ratĂ© l’objectif de rĂ©duction des Ă©missions de CO2 lors des 3 derniĂšres annĂ©es ? » – des questions touchant au domaine privĂ© vous n’avez pas d’enfants peut-on considĂ©rer que vous abĂźmez moins la planĂšte que les autres » ? La limite de la manipulation est franchie quand l’intĂ©gritĂ© de la personne est touchĂ©e. A contrario, l’influence du coach demeure intĂšgre si la personne n’est pas mise en difficultĂ©, si elle ne se sent pas menacĂ©e dans son identitĂ©. L’humour et la caricature peuvent ĂȘtre utilisĂ©es dans le questionnement pour faire rĂ©agir le coachĂ© nĂ©anmoins, le coach doit y recourir avec la plus grande prudence. C’est pour cela que l’on parle d’Art du questionnement. La rigueur Ă©thique du coach et le respect du code de dĂ©ontologie doivent garantir un usage de l’art du questionnement Ă  bon escient, et au bĂ©nĂ©fice du coachĂ© uniquement. La permission et non directivitĂ© du questionnement Le coach ne cherche pas Ă  convaincre le coachĂ©. Il ne conseille pas, il ne sait pas. Il est permis au coachĂ© de douter. Le coach questionne ces doutes afin de se renseigner et de chercher Ă  comprendre la vision du coachĂ© C’est Ok pour moi, expliquez-moi vos doutes, votre position sur le sujet de performance RSE ? ». Le coach ne juge pas, il reste neutre il accueille les doutes, les Ă©motions, les croyances du coachĂ© comme lĂ©gitimes. Le coach accueille sans jugement les avis divergents des climato-sceptiques par exemple pour ces derniers, il n’y a pas de dĂ©rĂšglement climatique liĂ© aux activitĂ©s humaines. Le coach ne cherche pas Ă  faire changer d’avis la personne accompagnĂ©e, il l’interroge avec respect et considĂ©ration inconditionnels pour la comprendre, et entrer dans son univers. Le coachĂ© n’accepte pas l’approche globale de la RSE qui heurte certaines de ses valeurs essentielles qu’il a dĂ©couverte en cours de processus de coaching. Certains coachĂ©s ne contribueront pas Ă  la performance globale de la RSE et n’atteindront pas leur objectif. Ce choix leur appartient. Interroger les rĂ©sistances Le coach questionne sans jugement les Ă©ventuelles rĂ©sistances liĂ©es aux suspicions de manipulation de la direction qui prĂŽnerait la performance RSE dans un but de rentabilitĂ© pur et dur et non de responsabilitĂ© sociĂ©tale dans sa dimension de prĂ©servation des ressources humaines par exemple. L’extĂ©rioritĂ© politique du coach est un atout dĂ©terminant pour permettre aux personnes coachĂ©es de s’exprimer librement. L’écoute active et bienveillante du coach peut permettre Ă  un dialogue de s’établir et Ă  certaines rĂ©sistances de se lever. Question de sĂ©mantique gĂ©nĂ©rale La carte n’est pas le territoire » Alfred Korzybski. En questionnant les diffĂ©rentes personnes coachĂ©es sur leur vision de la performance RSE, on peut passer des prĂ©ceptes de dĂ©veloppement durable pour les uns une sorte de vision dogmatique aux simples concepts voire Ă  un effet de mode pour les autres. Le coach comprend et accepte cette diversitĂ© de reprĂ©sentations sur le sujet. Il sait faire cohabiter » les diffĂ©rentes cartes du monde de la RSE ». Entre le devoir agir » contrainte pour les uns, le pouvoir et le vouloir agir » opportunitĂ© pour les autres, l’important est le respect du libre arbitre de chacun. Aucune vision du monde et aucune reprĂ©sentation de la performance RSE ne doit prĂ©valoir, telle est la position du coach. Le positionnement du coach coach interne ou externe La question de l’utilitĂ© implicite du coaching au service de la gouvernance doit ĂȘtre soulevĂ©e et Ă©cartĂ©e dĂšs le commencement du processus d’accompagnement par un coach. Quelle serait la position la plus favorable pour lever les suspicions qui pĂšsent sur le coach, qui peut ĂȘtre vu comme un reprĂ©sentant, un instrument » de la Direction gĂ©nĂ©rale ? ­La position d’un coach interne sur un objectif de performance de RSE semble peu adaptĂ©e. A tout le moins, il pourrait animer des ateliers de codĂ©veloppement sur le thĂšme de la RSE. Le coach interne pourrait ĂȘtre en charge de coaching d’équipes auprĂšs de personnes n’ayant pas de lien hiĂ©rarchique avec lui. Il convient de souligner que le respect du principe de confidentialitĂ© interdit de dĂ©voiler le contenu des entretiens. NĂ©anmoins, le positionnement d’un coach interne dans l’accompagnement de la conduite du changement nĂ©cessaire Ă  la stratĂ©gie RSE posĂ©e par son propre dirigeant est difficile Ă  tenir d’un point de vue Ă©thique. Le positionnement du coach interne, si ce choix est retenu, doit alors impĂ©rativement garantir la neutralitĂ© du coach, Ă  savoir, ne pas avoir de lien hiĂ©rarchique avec les personnes coachĂ©es. Il pourrait ĂȘtre positionnĂ© au sein de la Direction des ressources humaines, Direction en charge du dĂ©veloppement des potentiels, des talents, de la prĂ©servation des ressources humaines, et Direction habituĂ©e au respect de la confidentialitĂ© sur des sujets trĂšs sensibles. ­Concernant le coach externe, la neutralitĂ© et la confidentialitĂ© sont garanties par son externalitĂ© cognitive et politique et son engagement Ă  respecter le code de dĂ©ontologie des coachs. Il conviendra nĂ©anmoins de s’assurer qu’il n’existe pas de liens entre les personnes accompagnĂ©es et le coach qui ont pu se rencontrer dans le cadre de prĂ©cĂ©dentes missions de consulting ou de formation ; la question de l’éthique des affaires serait alors soulevĂ©e. Par ailleurs, on peut Ă©galement estimer qu’un coach externe permettrait davantage Ă  un dirigeant ou Ă  un collaborateur de l’entreprise de libĂ©rer sa parole en toute confidentialitĂ©, et ce quel que soit son niveau hiĂ©rarchique. La dĂ©cision de recourir Ă  un coach externe ou interne demeure le libre choix du dirigeant et des instances dĂ©cisionnelles. Ce choix peut aussi ĂȘtre conditionnĂ© aux moyens financiers. Conclusion Quel que soit le positionnement du coach coach interne ou externe, l’utilisation des mĂ©thodes de coaching, la posture du coach, l’écoute bienveillante et inconditionnelle, le questionnement responsable du coach sont des atouts majeurs pour un changement de comportements et de mentalitĂ©s et seront vecteurs de performance RSE. Le rĂŽle du coach n’est pas d’orienter ni de faire adhĂ©rer mais d’ouvrir les possibilitĂ©s et le champ de vision du ou des coachĂ©s sur l’objectif de performance RSE. Le questionnement du coach permettra notamment aux diffĂ©rentes reprĂ©sentations de la RSE de cohabiter au sein de l’entreprise. Une communication non violente sur le sujet pourra ĂȘtre Ă©tablie. L’accompagnement d’un coach permettra au coachĂ© d’explorer et d’ouvrir le champ des possibles pour atteindre sa reprĂ©sentation de la performance RSE et de visualiser une perspective optimiste mais pas naĂŻve de l’avenir des humains et de la nature. 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Ici le temps n’est pas comptĂ©. Venez !venez ! Foules empressĂ©es. Soulagez votre diarrhĂ©e. Car en ces lieux
Abbesse», bobinard»... La langue française sait ĂȘtre impudique et donner un double sens Ă  des termes, en apparence, tout Ă  fait innocents. mots de notre chĂšre langue française sont transparents. Non vraiment, impossible de s’y tromper. Impudiques, grossiers, ces termes existent et nous ne saurions les prononcer sans rougir. Cependant, les colonnes de nos dictionnaires recĂšlent des noms libertins aux airs tout Ă  fait innocents. Les connaissez-vous? Le Figaro vous propose, grĂące Ă  l’ouvrage Du couvent au bordel, mots du joli monde La Table Ronde de Claudine BrĂ©court-Villars, de le dĂ©couvrir.» LIRE AUSSI - Pub, entreprise, politique le triomphe du franglaisAbbesseEn apparence, rien d’étonnant. L’abbesse» dĂ©signe, ainsi que le rappelle Le TrĂ©sor de la langue française TLFI, la supĂ©rieure d’une abbaye ou d’un monastĂšre de religieuses». Le mot vient du masculin abbé», du latin chrĂ©tien abbatem, lui-mĂȘme empruntĂ© Ă  l’aramĂ©en par l’intermĂ©diaire du grec ancien abba pĂšre en s’adressant Ă  Dieu».Mais voilĂ , au XVIIIe siĂšcle alors que triomphe la littĂ©rature libertine, l’abbesse» prend un autre sens. Celui de tenanciĂšre de prostitution, dite aussi abbesse de CythĂšre, le bordel Ă©tant considĂ©rĂ© comme une maison conventuelle, oĂč les pensionnaires vivent Ă©galement en vase clos». On parle aussi de dame de maison» ou encore, de mĂšre-abbesse».MilordÀ l’origine, un milord» est un lord britannique», ainsi que nous le lisons sur le site du CNRTL. Par extension, il a fini par dĂ©signer Ă©galement un Anglais ou AmĂ©ricain riche et distingué»ou encore, un homme riche et Ă©lĂ©gant» au XIXe siĂšcle. Mais aussi, un mot d’argot employĂ© pour parler d’un proxĂ©nĂšte entretenu par une fille galante». Ainsi peut-on lire dans Un dĂ©but dans la vie de Balzac, ces quelques lignes Sauvez-le, ou Titine te renie pour son milord.»LupanarLe mot est soutenu. LittĂ©raire, mĂȘme. Il voit le jour dans le Pantagruel de Rabelais en 1532. Durant l’AntiquitĂ© romaine, lupanar» Ă©tait le nom des maisons de prostitution ce qui pourrait, comme le remarque Robert Edouard dans son Dictionnaire des injures 1979, la lĂ©gende de Romulus et Remus allaitĂ©s par une putain». Le mot vient du latin lupar, louve». Au figurĂ©, comme le prĂ©cise le TLFI, lupa dĂ©signe Ă©galement la courtisane, prostituĂ©e».HĂ©taĂŻreRestons dans l’AntiquitĂ© et Ă©voquons ce joli mot issu du grec hataira, signifiant Ă  l’origine compagne» et dĂ©signant Ă  cette Ă©poque la courtisane d’un rang Ă©levé». Dans la seconde moitiĂ© du XIXe siĂšcle, une hĂ©taĂŻre» s’employait pour parler d’une prostituĂ©e de luxe». Par extension, le terme a fini par caractĂ©riser une femme vĂ©nale». Ainsi peut-on lire dans Si le grain ne meurt d’AndrĂ© Gide Je voyais, par exemple, mon pauvre Tissaudier orgiastiquement lacĂ©rĂ© par les hĂ©taĂŻres .»AlmanachLivre populaire publiĂ© chaque annĂ©e et comprenant outre un calendrier des renseignements astronomiques, mĂ©tĂ©orologiques, scientifiques, pratiques, etc.» Soit. Mais en 1630, un almanach particulier est Ă©ditĂ© sous ce titre Le Miroir des plus belles courtisanes de ce temps. Le tout premier almanach des maisons de plaisir, accessible en français, en allemand et en anglais. La fin du XVIIIe siĂšcle multiplie ces annuaires de filles de joie, rĂ©pertoriant en particulier les nymphes du Palais-Royal’’, qu’on prĂ©sente depuis la RĂ©volution, et en vertu de l’égalitarisme, comme un bien public accessible Ă  tous», nous Ă©claire Claudine BrĂ©court-Villars.» LIRE AUSSI - Dix mots orduriers Ă  employer sans paraĂźtre grossierAinsi, de 1791 Ă  1793, L’Almanach des adresses des Demoiselles de Paris fut en vente. Il contient les noms, demeures, l’ñge, les caractĂšres, les talents sans oublier le prix de ces petit mot, qui nous ferait presque penser au bobard» que l’on murmure pour tromper un public gĂ©nĂ©ralement crĂ©dule», ainsi que le prĂ©cise le TLFI. Que nenni! Bobinard», attestĂ© en 1900, est le nom donnĂ© Ă  une maison de prostitution et plus spĂ©cifiquement au bordel de garnison». Mais d’oĂč vient cette Ă©trange appellation? Du nom d’un clown, Bobino, selon l’auteure. Ce prestidigitateur italien Ă  l’humour rĂ©putĂ© grossier Ă©tait trĂšs populaire au dĂ©but du XIXe siĂšcle. Sa baraque rue de la GaĂŻtĂ© Ă  Paris, fut un cabaret louche dans les annĂ©es 1870, avant de devenir, dans les annĂ©es 1930, le cĂ©lĂšbre Ă©tablissement de la rive gauche consacrĂ© Ă  la chanson».ClapierRevenons sur la dĂ©finition originale du clapier. Un mot vieilli qui dĂ©signe les trous creusĂ©s exprĂšs dans une garenne oĂč les lapins se retirent», lisons-nous sur le TLFI. Par extension, une cabane oĂč l’on Ă©lĂšve des lapins». Ces mammifĂšres rongeurs ont une sacrĂ©e rĂ©putation... Celle d’ĂȘtre toujours prĂȘts Ă  l’accouplement. Ainsi, lapinisme» est un terme familier pour dĂ©crire une fĂ©conditĂ© excessive comparable Ă  celle d’un lapin».Il n’est guĂšre Ă©tonnant qu’un clapier» ait fini par ĂȘtre le synonyme de lieux de dĂ©bauche» ou encore, de bordels de derniĂšre catĂ©gorie». Ainsi Huysmans Ă©crivait-il Comme toutes les malheureuses que la misĂšre et l’embauchage ont traĂźnĂ©es dans les clapiers d’une ville, elle Ă©prouvait, malgrĂ© elle, malgrĂ© l’horrible dĂ©goĂ»t qui l’avait assaillie lors des premiĂšres armes ...»NanaAujourd’hui, elle dĂ©signe une jeune femme. Au XIXe siĂšcle, une nana» Ă©tait la maĂźtresse en titre du souteneur». Nana est le diminutif du prĂ©nom Anna, que l’on trouve dans la correspondance de ThĂ©ophile Gautier et qui fut largement popularisĂ© sous la plume de Zola. Au milieu du XXe siĂšcle, une nana» pouvait Ă©galement signifier maĂźtresse, concubine». Dans le mĂȘme genre, il y a les Ă©tonnantes significations de frangine» qui a pu avoir le sens de maĂźtresse», femme facile», religieuse» ou encore, d’infirmiĂšre».» LIRE AUSSI - Dix adjectifs Ă  ressusciter Ă  tout prixSoupeuseQue comprendre? La soupeuse» est-elle cuisiniĂšre? Raffole-t-elle des bouillons de lĂ©gumes ou de viandes? Rien de tout cela. Le terme existe dĂšs 1815 et est trĂšs en vogue sous la monarchie de Juillet. Soupeuse» s’emploie pour parler d’une femme qui se fait offrir Ă  souper aprĂšs le théùtre dans les grands restaurants autour du Palais-Royal, dont les cabinets particuliers sont alors de hauts lieux de prostitution». Sous le Second Empire et jusqu’à la IIIe RĂ©publique, le terme est appliquĂ© Ă  la demi-mondaine assidue des temples de la gastronomie des Grands Boulevards».BrĂȘmeUne brĂȘme» est un mot d’argot qui dĂ©signe une carte Ă  jouer». Par analogie, le terme a fini par ĂȘtre le nom de la piĂšce d’identitĂ© que la police des mƓurs dĂ©livrait aux prostituĂ©es». Si elle Ă©tait de couleur blanche, alors cela signifiait qu’elles Ă©taient saines. Si en revanche, la carte Ă©tait rose, il fallait comprendre qu’elles souffraient d’une maladie vĂ©nĂ©rienne. Le mot fut attestĂ© en 1837 dans Les Voleurs de Vidocq. Selon le TLFI, il se rattache peut-ĂȘtre Ă  brĂšme Ă©tant donnĂ©e la forme large et aplatie de ce poisson». En effet, une brĂšme» est Ă©galement un poisson d’eau douce au corps large et plus plat que la carpe».» À voir aussi - Michel Bussi affronte et rĂ©ussit la terrible dictĂ©e du FigaroMichel Bussi affronte et rĂ©ussit la terrible dictĂ©e du Figaro - Regarder sur Figaro Live» Vous pouvez Ă©galement suivre Figaro Langue française sur Twitter.» Posez toutes vos questions sur la langue française grĂące Ă  notre Forum.» Retrouvez notre rubrique langue française sur Le Figaro Store.
Maison sait maintenant Valérie Trierweiler libre également : ce qui, dans la France un peu coincée d'aujourd'hui, surtout chez ces politiciens engoncés en leurs trÚs conventionnelles
A U X C A B I N E T S MalgrĂ© l'humour et la vertuIl faut ici montrer son culMalgrĂ© la haine et la fiertĂ©Il faut ici se dĂ©froquerMalgrĂ© l'amour et la tendresseIl faut ici montrer ses fesses. Poussez ! poussez ! les constipĂ©sLe temps ici n'est pas comptĂ©Venez ! venez ! foules empressĂ©esSoulager lĂ  votre diarrhĂ©eCar en ces lieux souvent chĂ©risMĂȘme le papier y est fourni. Soit qu'on y pĂšte, soit qu'on y roteTout est permis au sein des chiottesMais ? graine de vĂ©role ou de morpionN'oubliez pas d'vous laver l'fionDe ces WC tant usitĂ©sPrĂ©servez donc l'intĂ©gritĂ©. Rendons gloire Ă  nos vespasiennesDe faĂŻence ou de porcelaine !Que l'on soit riche ou bien fauchĂ©Jamais de classe dans les WCPines de smicards ou de richardsVenez tous voir mon urinoir ! Qu'ils s'appellent chiottes, goguenots, watersTout l'monde y pose son derriĂšreOn les dit turcs ou bien tinettesTout est une question de cuvetteQuand celles-ci se trouvent bouchĂ©esNous voilĂ  tous bien emmerdĂ©s. Entrez, entrez aux cabinetsNous raconter vos p'tits secretsSavoir pĂ©ter c'est tout un artPour ne pas chier dans son falzar. Si cet Ă©crit vous semble idiotTorchez-vous-en vite au plus tĂŽtSi au contraire il peut vous plaire Affichez-le dans vos waters !!!_________________
AUXCABINETS MalgrĂ© l'humour et la vertu Il faut ici montrer son cul MalgrĂ© la haine et la fiertĂ© Il faut ici se dĂ©froquer MalgrĂ© l'amour et la tendresse Il faut ici montrer ses fesses. 06 mars Loysel Toute justice Ă©mane du roi. » La justice et les juges font la une de l’actu, remis en question Ă  propos des affaires » qui troublent la campagne Ă©lectorale de la prochaine Ă©lection prĂ©sidentielle. Nous avons dĂ©jĂ  traitĂ© des affaires cf. indexation cas autrement plus graves au fil de l’Histoire, Ă  commencer par l’Affaire Dreyfus. En six jours et une trentaine de citations, cette petite histoire de la justice explique l’évolution d’une grande institution qui fonde l’état de droit. 1. Au Moyen Âge. Hors les pĂ©riodes d’anarchie, d’invasions et de guerre, la justice est dĂ©jĂ  codifiĂ©e et le sens de la justice trĂšs poussĂ©, au Moyen Âge. Le mĂ©rite en revient d’abord Ă  quelques grands rois dont l’Histoire retient lĂ©gitimement le nom, cependant que l’action de l’Église facilite la prise du contrĂŽle royal sur une France en devenir. 03 mars Sade Respectons Ă©ternellement le vice et ne frappons que la vertu. » Le ton se durcit. Sade est un gĂ©nie, Ă  la fois hors siĂšcle et pourtant bien de ce siĂšcle. L’humour sadien fascine aujourd’hui encore, pervers, caricatural, comique, voire assassin. Quant aux philosophes, chacun marque l’époque de sa personnalitĂ©, notamment Voltaire et Diderot - Montesquieu est mort et Rousseau fait vraiment bande Ă  part. 01 mars Épigramme Soubise dit, la lanterne Ă  la main, J'ai beau chercher ! oĂč diable est mon armĂ©e ? » L’armĂ©e sous Louis XV - mauvaise Ă©poque. On manque de bons chefs militaires la petite noblesse n’atteint pas les hauts commandements que se rĂ©serve la noblesse de cour, corrompue par la vie Ă  Versailles. Le gouvernement se rĂ©vĂšle incapables de gĂ©rer la situation, l’armĂ©e coĂ»te de plus en plus cher au pays et la fiscalitĂ© s’alourdit. Mais la guerre ne se joue pas sur le sol de France et ne menace pas tragiquement ses frontiĂšres, comme au siĂšcle dernier ou au siĂšcle suivant. On en parle donc plus lĂ©gĂšrement. 27 fĂ©v Argenson M. le cardinal de Fleury mourut enfin hier Ă  midi. On n'avait jamais vu d'agonie si comique... » Le rĂšgne personnel de Louis XV commence enfin. Enfant roi adorĂ© par le peuple, adolescent beau comme l’amour, sĂ©ducteur jusqu’à la fin de sa vie, Louis le Bien-AimĂ© finira haĂŻ. Ses aventures amoureuses dĂ©fraient la chronique, en un siĂšcle oĂč les jeux amoureux passionnent la cour, les bourgeois, le peuple, les artistes - l’amour dans tous ses Ă©tats, au siĂšcle de Fragonard. Sans jamais oublier l’humour, omniprĂ©sent au siĂšcle de Voltaire.
Parmiles autres nominations, Damien St-Onge, associé fondateur du cabinet St-Onge & Assels, est nommé à la Cour supérieure du Québec pour le district de Québec.
Aux États-Unis – pays du Thanksgiving – et dans les pays de culture anglo-saxonne, l’expression de sa gratitude est un “must”, ancrĂ© dans l’ADN des habitantes et salariĂ©es. Bien plus qu’en France ! Pourtant, dans l’Hexagone, alors que les employĂ©es ont souffert de deux annĂ©es difficiles et dĂ©matĂ©rialisĂ©es du Covid, un nouveau champ du “merci” semble s’ouvrir dans les entreprises. Mais attention, transposer des traits psychologiques fondamentaux d’une culture en inventant une culture du remerciement de toutes piĂšces au sein d’une boĂźte n’est pas sans danger. Les employĂ©es ne sont pas dupes et sont prĂȘtes Ă  sortir le carton rouge en cas de dĂ©rapages et d’abus. Merci pour ton travail. » Ces mots tout simples, Ă©crits sur un bout de papier, ont d’abord Ă©tonnĂ© Wendy. Alors que cette Française travaille au Royaume-Uni chez JUST EAT, l’employĂ©e en ressources humaines participe Ă  un Ă©vĂ©nement de team building au moment de NoĂ«l. Elle se souvient Au dĂ©but, j’étais gĂȘnĂ©e, je n’avais jamais reçu en France de note de remerciement. J’étais trĂšs Ă©tonnĂ©e. Mais au final, j’ai gardĂ© cette “thank you note” parce que le mot que j’ai reçu Ă©tait hyper touchant. Ça fait du bien ! » Beaucoup d’entre nous, Français, auraient eu la mĂȘme rĂ©action que Wendy. Car, mĂȘme si, d’aprĂšs le baromĂštre Odoxa-Dentsu Aegis Network de 2018, les employĂ©s français sont massivement satisfaits de leur travail 72 % ainsi que des relations avec leurs collĂšgues 88 %, leurs supĂ©rieurs 72 % et leur direction 64 %, seuls 50% d’entre eux estiment que leur travail est reconnu Ă  sa juste valeur. Et pire, seuls 11% estiment recevoir les feedbacks positifs et la reconnaissance qu’ils mĂ©ritent lorsqu’ils font du bon travail ». Notre Hexagone pudique aurait donc du mal Ă  dĂ©voiler ses Ă©motions au quotidien alors que dans certains pays, ce serait plus simple ? Oui, car le remerciement est aussi une affaire culturelle. Charles Sellen, chercheur canadien et expert en philanthropie, s’est intĂ©ressĂ© aux diffĂ©rences culturelles quant au remerciement. Il a Ă©tudiĂ© les ressorts entre la gĂ©nĂ©rositĂ© le fait de faire des dons Ă  une association par exemple et la gratitude. Et il se trouve que les AmĂ©ricains sont les champions de la gĂ©nĂ©rositĂ© avec des traits psychologiques fondamentaux » comme la confiance en l’avenir, l’expression sincĂšre d’une gratitude envers la vie, l’appartenance Ă  une communautĂ© ». Pas Ă©tonnant donc, qu’au pays de la fĂȘte du Thanksgiving, on n’attende pas de manger la dinde annuelle autour d’une table pour se petit merci, mille vertuesEt la gratitude a de nombreuses vertus. Nous citions dĂ©jĂ , en fĂ©vrier 2020, RĂ©becca Shankland, auteure et maĂźtre de confĂ©rences Ă  l’universitĂ© de Grenoble-ChambĂ©ry, qui explique l’effet de ce sentiment dans son ouvrage Les Pouvoirs de la gratitude Odile Jacob, 2016 Exprimer sa gratitude est une façon de donner quelque chose en retour un signe de reconnaissance. Je signale par lĂ  que j’ai repĂ©rĂ© le geste et l’intention d’autrui. Mais la gratitude va plus loin que la simple rĂ©ciprocitĂ© du geste, elle gĂ©nĂšre une Ă©motion agrĂ©able qui nous donne envie Ă  notre tour de venir en aide Ă  d’autres. »Comme une boucle magique, le remerciement donnĂ© ou reçu, focalise notre attention sur l’aspect positif d’une situation. Et cette boucle positive nous conditionne Ă  en faire de mĂȘme sur la situation suivante. Le remerciement est donc bon pour notre santĂ© mentale c’est ce qu’à ressenti Wendy chez JUST EAT, mais aussi pour notre santĂ© cardiovasculaire, selon une Ă©tude amĂ©ricaine publiĂ©e dans la revue Health Behavior and Policy Review et reprise par CBS News. L’aspect culturel du remerciement ne se cantonne pas Ă  l’aspect privĂ©. En entreprise, il a Ă©tĂ© largement traitĂ© dans l’ouvrage de FrĂ©dĂ©ric Laloux, ancien partenaire associĂ© chez McKinsey, cabinet international de conseil en stratĂ©gie, et auteur du livre Reinventing Organizations. Il y cite de nombreux exemples. Au Japon, il existe un jour du merci en entreprise Kinrƍ kansha no hi ć‹€ćŠŽæ„ŸèŹăźæ—„. Lors de cette journĂ©e, les employĂ©s se remercient tour Ă  tour. Chez Ozvision, une entreprise nippone, le fondateur Ryo Suzuki, a repris cette coutume Ă  son compte. Lors du Thanks Day, les employĂ©s dĂ©pensaient 200 dollars, cadeau de la sociĂ©tĂ©, afin de faire plaisir Ă  un proche lors d’une journĂ©e off. L’idĂ©e a finalement Ă©tĂ© abandonnĂ©e car - selon le patron - c’est finalement tous les jours qu’il faut dire merci Ă  ceux Ă  qui l’on tient. Plaisir d’offrir, joie de recevoir en entrepriseCharlotte Chauvinc a fait le constat de l’application de la gratitude en entreprise. Polyglotte, elle cumule Ă  son actif plusieurs expĂ©riences internationales. Pendant trois ans trois quarts - je fais des maths, c’est normal que je sois prĂ©cise - j’ai Ă©tĂ© directrice d’un service client pour le groupe de livraison de plats cuisinĂ©s Delivery Hero anciennement Foodora en Allemagne. On n’était clairement pas dans la culture du merci, mais plutĂŽt dans celle de “marche ou crĂšve”. » La manageuse a constatĂ© une nette diffĂ©rence Outre-Rhin, on est beaucoup dans la duretĂ© et le reproche. »Alors, en 2020, Charlotte Chauvinc rejoint Believe, une entreprise française spĂ©cialisĂ©e dans l’accompagnement des artistes et des labels. De nombreux rappeurs comme Jul, PNL ou Heuss l’EnfoirĂ© y ont signĂ©. Charlotte coordonne la mise en ligne des albums de certains de ces artistes, et chaque opĂ©ration est rĂ©alisĂ©e au cordeau. MalgrĂ© le stress et les responsabilitĂ©s, la manageuse adore son job. À chaque fois on me remercie, et on remercie le travail collectif. C’est la raison pour laquelle je suis extrĂȘmement satisfaite de mon entreprise. » La jeune femme affirme qu’en raison de la gratitude signifiĂ©e aux employĂ©s, le turn over est trĂšs faible ». La direction n’avance pas masquĂ©e. Lorsque quelqu’un bosse moins bien, il y a un accompagnement. La personne ne l’apprend pas le jour de son entretien. C’est une culture de l’honnĂȘtetĂ©. » Éviter la “distribution de bons points”Moins de turn over, plus de fidĂ©lisation, meilleur moral des employĂ©s, les arguments sont nombreux pour dire merci entre entreprises. Stanislas Haquet est vice-prĂ©sident du pĂŽle corporate et directeur associĂ© chez Angie, une agence de communication et de relations publiques Ă  Paris. Il accompagne les entreprises depuis de nombreuses annĂ©es. Depuis la crise du Covid, je sens les entreprises dĂ©sireuses de montrer leur reconnaissance envers leurs employĂ©s qui se sont mobilisĂ©s. Je les sens honnĂȘtes dans leur dĂ©marche. » Pour autant, l’expert en communication met en garde contre une mise en place artificielle de la culture de la gratitude Il faut se mĂ©fier des modalitĂ©s pour imposer la culture de la reconnaissance, et donc de la gratitude. Par exemple, de nombreuses entreprises sont tentĂ©es de recourir Ă  des applications ou un systĂšme oĂč les employĂ©s sont incitĂ©s Ă  remercier leurs collĂšgues. Ça tourne Ă  la distribution de bons points et ça peut entraĂźner un systĂšme de troc, ce qui est dangereux. »Les fameuses applications de remerciement auxquelles fait allusion le directeur s’appellent Cocoworker, Listen LĂ©on Parce que vous ĂȘtes quelqu’un de bien » ou 5feedback. Sur ces applis, on peut noter des qualitĂ©s humaines comme la gentillesse ou l’humour, mais aussi pour certaines, ses points d’amĂ©lioration. Cette automatisation du compliment et de la gentillesse peut paraĂźtre surprenante. Pourtant, pour Bertrand Ponchon interrogĂ© par Le Figaro et fondateur de 5feedback, les gĂ©nĂ©rations Y ou Z sont habituĂ©es Ă  ĂȘtre Ă©valuĂ©es constamment et qui elles-mĂȘmes notent et Ă©valuent les applications, les sites internet, etc. ». Stanislas Haquet y voit plutĂŽt un danger quant Ă  la dĂ©responsabilisation du management de proximitĂ© et penche plutĂŽt pour une responsabilisation Ă  tous les niveaux. Dans un monde virtuel, il doit y avoir une prise de conscience de l’exemplaritĂ© vis-Ă -vis des Ă©quipes dirigeantes. Montrer de la gratitude envers les Ă©quipes doit faire partie de la formation managĂ©riale. »Fake happiness manager et positivitĂ© toxiqueAttention cependant aux dĂ©rives que peuvent cacher les compliments et fĂ©licitations virtuels ou pas. AurĂ©lie 1 garde un goĂ»t amer des mercis qu’elle reçoit quotidiennement. Cette journaliste travaille en agence de presse depuis une dizaine d’annĂ©es. RĂ©cemment, des restrictions budgĂ©taires ont menĂ© l’entreprise Ă  licencier la moitiĂ© de son service. Le rythme, dĂ©jĂ  soutenu, s’est encore resserrĂ©. Elle suit la cadence tant bien que mal et a dĂ» redoubler d’efforts pour suivre le rythme. Aux dires de son boss, elle est un Ă©lĂ©ment fort de l’équipe. Oui, on me valorise Ă©normĂ©ment. Mon boss me dit merci 1 000 fois par jour. Sauf qu’à chaque fois, j’ai de nouvelles missions, plus de travail et plus de responsabilitĂ©s
 pour zĂ©ro euro de salaire en plus ! »Attention donc aux techniques de gratitude toxique. Selon le code du travail, un job est encadrĂ© par une fiche de poste qui dĂ©finit des missions. Ces compĂ©tences demandĂ©es aux salariĂ©s sont rĂ©munĂ©rĂ©es en salaire. Chaque mission ou demande supplĂ©mentaire, qu’il s’agisse d’un dossier ou de l’encadrement d’une nouvelle recrue, doit ĂȘtre actĂ©e, voire rĂ©munĂ©rĂ©e. Sinon, il ne s’agit pas de promotion ou d’une preuve de confiance, mais juste
 de manipulation. Non merci !1 Le prĂ©nom a Ă©tĂ© modifiĂ©Article Ă©ditĂ© par ClĂ©mence Lesacq ; Photo Thomas Decamps pour WTTJ Lanouvelle a fait trembler mardi la Bourse de Ryad et d'autres places du Golfe, fait vaciller les certitudes des entrepreneurs et Ă©veillĂ© les risques de fuites de capitaux, selon des experts. Les autoritĂ©s ont gelĂ© les comptes bancaires des suspects et prĂ©venu que tout actif qui serait liĂ© Ă  des affaires de corruption serait saisi au profit de l'État.

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 Un bon ami est difficile Ă  trouver, difficile Ă  perdre et impossible Ă  oublier» Autres citations que vousCitation sur la vie ArrĂȘter de fumer brusquement peut provoquer des troubles de la perception. Aux... ArrĂȘter de fumer brusquement peut provoquer des troubles de la perception. Aux Etats-Unis ils ont votĂ© Bush. »Citation courte Les influences qu’on n’arrive pas Ă  discerner sont les plus puissantes. – gustav m... Les influences qu’on n’arrive pas Ă  discerner sont les plus puissantes. » – gustav meyrink AutresHomeAvez-Vous DĂ©jĂ  Une idĂ©e Blagues et Humour Conseils Utiles Le saviez-vous ? Messages et Sms d’amour PensĂ©es de Filles Sais tu aimer ? Saviez-vous que

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Celui qui se propose De faire ici sa prose Doit avant toute chose Tenir porte close4C'est ici que tombent en ruines Tous les dĂ©chets de la cuisine. Dans un lieu aussi respectable, Il faut se tenir ici comme Ă  table Et garder le bord de la lunette Aussi propre que celui de son assiette. Si vous venez sans papier ni paille, LĂ©chez vous les doigts au lieu de salir la muraille5Lorsque, aprĂšs de longs instants de Concentration extrĂȘme, parfois douloureuse, Vous ressortirez de ce local exigu,Les traits enfin apaisĂ©s, Le regard Ă©clairĂ© comme Par une aura intĂ©rieure,Vous aurez au moinsPar la lecture de ce messageL'impression de ne pas avoir totalement perdu votre temps... Votre navigateur ne peut pas afficher ce tag vidĂ©o. Et aussiMalgrĂ© l'humour et la vertuIl faut ici montrer son culMalgrĂ© la haine et la fiertĂ©Il faut ici se dĂ©froquerMalgrĂ© l'amour et la tendresseIl faut ici montrer ses ! Poussez ! Les constipĂ©sLe temps ici n'est pas comptĂ©Venez ! Venez ! foules empressĂ©esSoulager lĂ  votre diarrhĂ©eCar en ces lieux souvent chĂ©risMĂȘme le papier y est qu'on y pĂšte, soit qu'on y roteTout est permis au sein des chiottesMais ? Graine de vĂ©role ou de morpionN'oubliez pas d'vous laver l'fionDe ces WC tant visitĂ©sPrĂ©servez donc l' gloire Ă  nos vespasiennesDe faĂŻence ou de porcelaine !Que l'on soit riche ou bien fauchĂ©Jamais de classe dans les WCPin3s de smicards ou de richardsVenez tous voir mon urinoir !Qu'ils s'appellent chiottes, goguenots, watersTout l'monde y pose son derriĂšreOn les dit turcs ou bien tinettesTout est une question de cuvetteQuand celles-ci se trouvent bouchĂ©esNous voilĂ  tous bien entrez aux cabinetsNous raconter vos p'tits secretsSavoir pĂ©ter c'est tout un artPour ne pas chier dans son cet Ă©crit vous semble idiotTorchez-vous-en vite au plus tĂŽtSi au contraire il peut vous plaireAffichez-le dans vos waters !!! 1 - J'aime Je connaisais la premiĂšremais avec l'"auguste" jointure au lieu d'austĂšre. j'ai reçu hier un mail avec la photo d'un posterNotre but commun Ă©tant de veiller Ă  lĂ©tat impeccable de ce lieu MESSIEURSVeuillez vous rapprocher, elle est plus courte que vous ne pensez !MESDAMESVeuillez rester assises pendant toute la durĂ©e de la performance !MERCI 1 - J'aime Vous ne trouvez pas votre rĂ©ponse ? En rĂ©ponse Ă  neila_1159464 Et aussiMalgrĂ© l'humour et la vertuIl faut ici montrer son culMalgrĂ© la haine et la fiertĂ©Il faut ici se dĂ©froquerMalgrĂ© l'amour et la tendresseIl faut ici montrer ses ! Poussez ! Les constipĂ©sLe temps ici n'est pas comptĂ©Venez ! Venez ! foules empressĂ©esSoulager lĂ  votre diarrhĂ©eCar en ces lieux souvent chĂ©risMĂȘme le papier y est qu'on y pĂšte, soit qu'on y roteTout est permis au sein des chiottesMais ? Graine de vĂ©role ou de morpionN'oubliez pas d'vous laver l'fionDe ces WC tant visitĂ©sPrĂ©servez donc l' gloire Ă  nos vespasiennesDe faĂŻence ou de porcelaine !Que l'on soit riche ou bien fauchĂ©Jamais de classe dans les WCPin3s de smicards ou de richardsVenez tous voir mon urinoir !Qu'ils s'appellent chiottes, goguenots, watersTout l'monde y pose son derriĂšreOn les dit turcs ou bien tinettesTout est une question de cuvetteQuand celles-ci se trouvent bouchĂ©esNous voilĂ  tous bien entrez aux cabinetsNous raconter vos p'tits secretsSavoir pĂ©ter c'est tout un artPour ne pas chier dans son cet Ă©crit vous semble idiotTorchez-vous-en vite au plus tĂŽtSi au contraire il peut vous plaireAffichez-le dans vos waters !!!Si j'osais... ne pas lire si vous venez de manger Je l'afficherais dans les toilettes des filles pour ceux des garçons, je ne sais pas, je n'y vais pas , de la boite oĂč je bosse car certaines filles, ou au moins une, oublient de tirer la chasse et le fond de la cuvette est jaune ! mĂȘme pas de papier pour aller avec.... J'ai vraiment failli vomir un jour tellement ça sentait mauvais. Et encore, je ne vous parle pas de la cuvette "retapissĂ©e" couleur marron et l'odeur qui allait avec. Et le pire, c'est quand je vois certaines filles sortir des WC sans faire un tour par le lavabo et qui sortent de lĂ , tout sourire ! Le truc, c'est de repĂ©rer le poste oĂč elle se trouve pour ne pas ĂȘtre en contact avec le clavier qu'elles utilisent... ni mĂȘme la chaise ! Beurk !!!VoilĂ , c'Ă©tait le post puant de la journĂ©e Bises quand mĂȘme !!! J'aime 6 C'est ici que tombent en ruines Tous les talents de la cuisine MalgrĂ© l’honneur et la vertu C’est ici qu’il fait voir tout son cul J'aime
MalgrĂ©cette mise en demeure, les Ayatollahs se sont rendus sur les lieux le soir du 28 juin et ont jouĂ© au chat et Ă  la souris pendant environ trois quarts d’heure avec les forces de l’ordre. Il faut s’attendre Ă  ce que les Ayatollahs poursuivent leurs activitĂ©s « subversives » : malgrĂ© leur peu de moyens, ils ont eu droit Ă  une couverture mĂ©diatique considĂ©rable.
AuteurMessagecasamaĂźtre cuisinierNombre de messages 1294Age 70Date d'inscription 25/07/2007Sujet poeme de cabinet Jeu 2 AoĂ» 2007 - 1132 A U X C A B I N E T SMalgrĂ© l'humour et la vertuIl faut ici montrer son culMalgrĂ© la haine et la fiertĂ©Il faut ici se dĂ©froquerMalgrĂ© l'amour et la tendresseIl faut ici montrer ses ! poussez ! les constipĂ©sLe temps ici n'est pas comptĂ©Venez ! venez ! foules empressĂ©esSoulager lĂ  votre diarrhĂ©eCar en ces lieux souvent chĂ©risMĂȘme le papier y est qu'on y pĂšte, soit qu'on y roteTout est permis au sein des chiottesMais ? graine de vĂ©role ou de morpionN'oubliez pas d'vous laver l'fionDe ces WC tant usitĂ©sPrĂ©servez donc l' gloire Ă  nos vespasiennesDe faĂŻence ou de porcelaine !Que l'on soit riche ou bien fauchĂ©Jamais de classe dans les WCPines de smicards ou de richardsVenez tous voir mon urinoir !Qu'ils s'appellent chiottes, goguenots, watersTout l'monde y pose son derriĂšreOn les dit turcs ou bien tinettesTout est une question de cuvetteQuand celles-ci se trouvent bouchĂ©esNous voilĂ  tous bien entrez aux cabinetsNous raconter vos p'tits secretsSavoir pĂ©ter c'est tout un artPour ne pas chier dans son cet Ă©crit vous semble idiotTorchez-vous-en vite au plus tĂŽtSi au contraire il peut vous plaireAffichez-le dans vos waters !!! gewurtzAdminNombre de messages 19585Age 57Date d'inscription 08/07/2007Sujet Re poeme de cabinet Jeu 2 AoĂ» 2007 - 1527 maclapoppetit cuisinierNombre de messages 418Age 60Date d'inscription 31/07/2007Sujet Re poeme de cabinet Jeu 2 AoĂ» 2007 - 1641 Eh bien je crois que Casa va ĂȘtre affichĂ© dans mes latrines vespasiennes culturello Ă©rgonomiques oĂč face au trĂŽne est dĂ©jĂ  dressĂ© ce poĂšme de Musset l'Alfred, allez qu'Ă  vous il soit aussi ... une petite idĂ©e aussi que je vous suggĂšre, mes amis viennent d'ailleurs me visiter rien que pour trouver l'occasion de soulager leur retenue naturelle dans le dĂ©fouloir de faĂŻence. Sur une tablette placez donc un dictionnaire de synonymes voilĂ  comment s'instruire plaisemment en faisant ...Le petit endroitVous qui venez ici dans une humble posture De vos flancs alourdis dĂ©charger le fardeau Veuillez quand vous aurez SoulagĂ© la nature Et dĂ©posĂ© dans l'urne un modeste cadeau Epancher dans l'amphore un courant d'onde pure Et sur l'autel fumant placer pour chapiteau Le couvercle arrondi dont l'auguste jointure Aux parfums indiscrets doit servir de tombeau Alfred de Musset Ă  George Sand gewurtzAdminNombre de messages 19585Age 57Date d'inscription 08/07/2007Sujet Re poeme de cabinet Jeu 2 AoĂ» 2007 - 1644 ben dit donc faudra que je redĂ©core mes toilette moi n6 casamaĂźtre cuisinierNombre de messages 1294Age 70Date d'inscription 25/07/2007Sujet Re poeme de cabinet Jeu 2 AoĂ» 2007 - 1915 ACCROCHEZ VOUS....voila les toilettes de Casanova on vous avais prevenus que c'Ă©tait un phĂ©nomĂšne... rare! InvitĂ©InvitĂ©Sujet Re poeme de cabinet Jeu 2 AoĂ» 2007 - 1919 casamaĂźtre cuisinierNombre de messages 1294Age 70Date d'inscription 25/07/2007Sujet Re poeme de cabinet Jeu 2 AoĂ» 2007 - 1928 dans le meme style mais plus hard... InvitĂ©InvitĂ©Sujet Re poeme de cabinet Jeu 2 AoĂ» 2007 - 1932 Contenu sponsorisĂ© poeme de cabinet
Kyw3.
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